Pare de odiar quem faz follow-up

Nunca vi alguém dar uma ideia melhor ou mais eficiente do que o follow-up

Seria uma falta de sinceridade minha não iniciar este texto com uma confissão: eu odeio follow-up! Não gosto de fazê-lo e muito menos que façam sobre meu trabalho. Entretanto, são notórios os problemas, as falhas e os erros que ocorrem quando o follow-up não é realizado. E, portanto, apesar de meu sentimento a respeito dessa competência de liderança, a exerço e permito que outros a exerçam sobre meu trabalho, sem reclamar.

Grande parte dos problemas que as pessoas, as empresas e o País enfrentam está na má qualidade ou ausência completa de follow-up das ações em relação ao ritmo necessário dos trabalhos para que o objetivo que se deseja atingir seja alcançado dentro do prazo estabelecido.

A deficiência no follow-up é responsável por muitos transtornos, fracassos e falências.

A causa disso é que o follow-up exige método e muito estofo daqueles que o fazem.

Portanto, a solução passa pela compreensão do papel do follow-up no sucesso das empresas e pessoas.

Em primeiro lugar, todo profissional deve entender o negócio da companhia na qual trabalha. Isso significa ter consciência de qual problema dos clientes a empresa resolve e como o faz. Dentro dessa estrutura, qual o papel de seu departamento e, dentro dele, quais tarefas estão sob sua responsabilidade. E, finalmente, o que acontece quando sua tarefa não é entregue no prazo.

É curioso observar que, em condições normais, os funcionários receberão integralmente seu salário na data combinada. Entretanto, alguns não se consideram responsáveis por entregar completamente seu trabalho nos momentos combinados. E, pior que isso, quando são cobrados, se irritam e acham que o chefe não confia neles.

Pior ainda quando a cobrança ocorre entre gestores. Aí as discussões chegam a verdadeiras grosserias, e, normalmente, o mais criticado é quem está cobrando. Na minha experiência, é quem frequentemente está coberto de razão por querer que as atividades ocorram dentro do ritmo necessário para as operações. E a tradução disso é: de acordo com as necessidades dos clientes, e não do funcionário, ou dos gestores dos departamentos da empresa.

Eu sempre faço a seguinte pergunta a alguém que se irrita com o follow-up: que outra maneira você sugere para que seja realizada a supervisão de seus trabalhos e a sincronia deles com os demais departamentos e, também, em relação às necessidades e aos contratos estabelecidos com os clientes?

Nunca vi alguém dar uma ideia melhor ou mais eficiente do que o follow-up.

Na verdade, o que percebo é que, estruturas sem follow-up em geral são lentas, cínicas e resignadas com relação a todo tipo de indolências e comportamentos inaceitáveis para verdadeiros profissionais. E, pior, quando em cargos de gestão, escondem incompetentes e pessoas de má índole. É só observar o que ocorre no setor público e o exemplo de todas essas falcatruas descobertas pela Operação Lava Jato.

Existe, porém, uma falta de método patente na maioria dos líderes: não determinam previamente o que será cobrado e quando. Esse é um fator de estresse e irritação. Há também aqueles que substituem o follow-up por uma supervisão constante de tudo que o funcionário faz. Isso também demonstra falta de preparo para a liderança e, é claro, gera muita irritação.

Portanto, estabeleça o que será cobrado e quando, e não cobre tudo o tempo todo achando que isso é supervisionar as operações.

Não conheço ninguém que seja amado por fazer follow-up. Mas, se você deseja realmente ser bem-sucedido, saiba estabelecer pontos de controle em sua tarefa e nas das demais pessoas sob sua responsabilidade. Isso significa saber dizer o que estará pronto, em qual data e hora. E cobre isso. É preferível ser odiado e atingir resultados a ser alguém que todos amam, mas nada realiza. Acredite: os clientes preferem quem entrega a quem só promete. E isso vale para os clientes internos à empresa também.

Sua carreira, a menos que você seja apadrinhado, depende diretamente de sua capacidade de entregar aquilo que está sob sua responsabilidade.  E isso exige que você saiba suportar a pressão de ser cobrado e de, por vezes, ser odiado por cobrar.

No entanto, o realmente importante é que você realize a vida que deseja, e o seu sucesso se reflita no da empresa e, principalmente, no de seus clientes.

 

Silvio Celestino é autor do livro “O Líder Transformador, como transformar pessoas em líderes”, e sócio fundador da Alliance Coaching.