A Síndrome de Estocolmo no mundo corporativo

Mudar dá trabalho e muitas vezes as barreiras são também culturais dentro da própria organização

Agora, nesse exato momento, líderes de grandes empresas estão na condição de reféns e sequer desconfiam, ou por puro desconhecimento da situação em que se encontram, ou porque, talvez, tenham desenvolvido a tal relação de simpatia que os mantém presos a seus algozes, conforme descrito na Síndrome de Estocolmo. Esse é o nome normalmente dado a um estado psicológico particular em que uma pessoa, submetida a um tempo prolongado de intimidação, passa a ter simpatia e até mesmo amor ou amizade perante o seu agressor.

Não, não há armas apontadas para a cabeça de ninguém, mas há muitos casos reais de intimidação velada e explícita que permeiam o mundo corporativo. E isso é especialmente verdadeiro no campo da Tecnologia da Informação (TI).

Explico: a área de TI é historicamente dominada por poucos e grandes fornecedores globais, que foram consolidando sua posição de liderança sobretudo a partir da década de 90, com a oferta de sistemas de gestão, os ERPs. A forte concentração de mercado dessas gigantes de tecnologia foi gradativamente dando a elas o poder de impor contratos de prestação de serviços nem sempre favoráveis a seus clientes, com o objetivo principal de mantê-los presos, vulneráveis e receosos de optar por qualquer tipo de mudança.

Essa dominação foi ganhando larga escala e o que se vê hoje é uma espécie de monopólio imposto pelos grandes fornecedores de TI. Os clientes, por sua vez, sentem-se muitas vezes acuados e, ainda, são obrigados a sofrer auditorias agressivas, com resultados mal explicados, e a pagar altíssimas taxas de manutenção e suporte para manterem sua operação rodando e fazerem atualizações de software. O preço é alto e raramente traz benefícios claros para o negócio – afinal alguém tem que bancar os custos para que essa abordagem típica de um monopólio continue existindo, certo?

Nessa relação delicada entre empresas e fornecedores de TI, muitos clientes acabam acreditando que é melhor deixar tudo como está e não se rebelar contra contratos desfavoráveis e abusivos, por puro receio de abalar o status quo. Aí está, portanto, a analogia com a Síndrome de Estocolmo. Mas a pergunta é: até quando esse cenário de faz de conta poderá sobreviver sem que os novos líderes tomem uma atitude, libertando a empresa de tais amarras?

A transformação (ou libertação) – A boa notícia é que essa situação já começou a mudar, pois no mundo em ebulição em que vivemos é mandatório e natural quebrar comportamentos semelhantes a monopólios para ganhar competitividade. Inovação e transformação digital são expressões de ordem no ambiente corporativo e não se faz isso sem quebrar padrões, com soluções realmente disruptivas.

Aqueles CIO´s que praticam sua liderança dentro da corporação, evitam tomadas de decisões equivocadas, pois não se faz inovação de médio e longo prazo sem o engajamento da área de TI. Essa função não pode ser delegada somente aos private equity ou CFO´s “mão de tesoura”, que em muitos casos assumem o papel de cortar custos e promover a inovação, com ações de curto prazo para atingir resultados imediatos. Os líderes de TI, por outro lado, precisam enxergar a necessidade de olhar para o negócio de modo mais abrangente. E é aí que eles precisam retomar o protagonismo da tomada de decisão.

Aquele velho departamento de tecnologia, ultrapassado, implementador de “pacotes”, desconectado com a estratégia da empresa, dá lugar a uma TI ativa e antenada, que busca não só cortar gastos que não agregam valor à empresa, mas fazer a transformação digital acontecer na prática e trazer melhorias que impactem o crescimento da empresa. A nova TI constrói uma nova arquitetura orientada a micro serviços (MSA), mandatória para prover agilidade e inovação para a o sucesso dos negócios.

Um passo primordial nessa perspectiva é desvincular seu negócio do fornecedor de ERP que queira impor padrões de monopólio, e não mais se deixar ser refém de contratos de serviços de suporte e manutenção que literalmente puxam a companhia para trás e inibem a inovação, uma vez que a arquitetura de sistemas tende a se manter monolítica. Para alcançar a transformação digital é necessário lançar mão das melhores soluções disponíveis no mercado e construir um mundo novo. Mas, no “velho” costuma estar a joia da coroa. Então é preciso contar com um provedor que seja capacitado, de confiança, que possa cuidar do ambiente legado, sem a cobrança de taxas excepcionalmente altas para dar suporte e manutenção. Assim, o CIO orquestra os legados e as novas soluções com o protagonismo necessário, em parceria com o negócio, para fazer a transformação.

Mudar dá trabalho e muitas vezes as barreiras são também culturais dentro da própria organização. Até mesmo colaboradores dentro da equipe de TI podem boicotar esse movimento de transformação, por não saberem – ou por não quererem -, se adaptar e aprender uma nova forma de trabalhar. Os pacotes de software não são mais a melhor solução. As organizações precisam de uma abordagem mais ágil. É necessário criar, desenvolver, testar e ir para o próximo projeto, sempre junto com as áreas de negócio. O segredo é não recuar e seguir em frente, revendo processos, mexendo nas lideranças, renovando e capacitando o time.

Acredite, há alternativas viáveis fora de sua bolha. E lembre-se de uma questão básica: bons provedores são parceiros, e não agentes de intimidação. Liberte-se já. Também no mundo corporativo, a vida é mais bonita fora do cativeiro.

Por Edenize Maron, general manager Latin America da Rimini Street