Líderes que vivem apagando incêndios sacrificam o futuro da organização; é hora de priorizar a estratégia, delegar com inteligência e assumir o protagonismo do crescimento sustentável.
Por João Roncati, diretor da People + Strategy, consultoria de estratégia, planejamento e desenvolvimento humano.
A agenda de um C-Level é, por natureza, um turbilhão. Entre reuniões urgentes, problemas inesperados que demandam soluções imediatas e a constante pressão por resultados, a sensação é de estar sempre “apagando incêndios”. É uma rotina exaustiva, que consome energia e, de maneira perigosa, desvia o foco do que realmente impulsionará a organização a longo prazo: a estratégia. Este tema parece redundante — e, na verdade, é. Ainda estamos incorrendo nesse erro.
A provocação que trago hoje é um convite à reflexão: quanto do seu precioso tempo como líder é dedicado a resolver o imediato, em detrimento de construir o futuro? A realidade é que muitos gestores se veem engolidos pela operação. Passam a maior parte do dia em um ciclo reativo, e o pensamento estratégico e o planejamento estruturado — bússolas que deveriam nortear todas as decisões e ações — acabam relegados a segundo plano ou simplesmente esquecidos. O resultado? As metas se tornam mais distantes, os objetivos se desviam do curso original e a sensação de frustração aumenta.
Um estudo da Harvard Business School, que analisou a rotina de CEOs, pintou um quadro claro dessa dinâmica. A pesquisa detalhou a intensidade da carga de trabalho e a fragmentação do tempo desses executivos, mostrando como crises e imprevistos consomem uma fatia considerável da agenda: impressionantes 89% dos CEOs dedicaram tempo a crises súbitas. Não surpreende, portanto, que apenas 9% deles se declararam “muito satisfeitos” com a alocação de seu tempo.
O levantamento vai além, indicando que menos de 40% do tempo é efetivamente dedicado à liderança estratégica. E quem são os grandes vilões dessa produtividade perdida? Para 66% dos executivos, responder e-mails e mensagens consome um tempo precioso, enquanto 61% citaram atividades burocráticas como um dos principais desafios. É o operacional engolindo o estratégico, o urgente se sobrepondo ao importante.
A liderança precisa, fundamentalmente, de tempo para pensar. Sem esse espaço para reflexão, análise de cenários, antecipação de tendências e desenho de futuros possíveis, a empresa arrisca-se a navegar à deriva. Mas como escapar dessa armadilha?
1. Delegue com confiança: Muitas tarefas que chegam à mesa do C-Level podem — e devem — ser delegadas. Confiar na equipe, capacitando-a e dando autonomia, não só libera tempo na agenda do líder, como também desenvolve novos talentos e aumenta o engajamento do time.
2. Reserve tempo para a estratégia: Assim como reuniões operacionais são agendadas, o tempo para pensar estrategicamente precisa ser bloqueado na agenda e tratado com a mesma seriedade. Seja um bloco de horas semanais ou dias específicos no mês, esse período deve ser inegociável, dedicado a discussões de alto nível, análise de dados e planejamento de longo prazo.
3. Desenvolva e implante processos eficazes: Muitos “incêndios” são, na verdade, problemas recorrentes que poderiam ser evitados ou mitigados com processos bem definidos. Investir tempo na criação e otimização de processos reduz a necessidade de intervenção constante da liderança em questões operacionais, permitindo que o foco se volte para onde realmente agrega valor único.
A transição da gestão puramente operacional para uma gestão que contempla ativamente o futuro não é um luxo, mas uma necessidade vital para o sucesso de qualquer organização. Não canso de afirmar que “o longo prazo é a somatória dos curtos prazos”. Portanto, se o curto prazo é caótico, por que o longo prazo seria diferente? O C-Level precisa encarar o tempo dedicado à estratégia não como um respiro entre crises, mas como o principal motor de inovação, vantagem competitiva sustentável e crescimento exponencial.
Esperar que “em algum momento as coisas serão diferentes” não é uma estratégia — é jogar com a sorte. Ou pior: é correr o risco de concretizar o fracasso e depois atribuí-lo ao “azar” ou ao “mercado ruim”.
A liderança que efetivamente molda o amanhã é aquela que ousa questionar: minha agenda atual reflete a ambição de futuro da organização ou apenas as urgências do presente? As respostas a essa pergunta definirão não só o legado do líder, mas o destino da empresa.
