O objetivo da pesquisa é mapear quais mudanças as empresas conseguiram executar até o momento e quais ainda precisam ser feitas com relação ao futuro do trabalho
É inquestionável a importância do tema Futuro do Trabalho, pois a tecnologia digital – não apenas, mas principalmente ela – está redefinindo o trabalho em si, quem executa e onde é feito. A capacidade de mudar rapidamente com sucesso está se tornando mais crucial e tem sido um grande desafio para as organizações. Definir o que fazer e como fazer não é tarefa simples. Com o objetivo de mapear as transformações implementadas até o momento e os gaps existentes, o Grupo Cia de Talentos, empresa de educação para carreira, junto com o GPTW (Great Place to Work), autoridade global no mundo do trabalho, lançam a primeira edição da pesquisa Empresas do Futuro.
Baseado em cinco pilares (Modelo de Negócio, Branding, Equipes, Modelo de Trabalho e Cultura de Aprendizagem) e com 246 empresas respondentes (69 de Serviços, 63 Indústrias, 35 de Tecnologia, 30 Comércio e Varejo, 25 Financeiro, 16 Saúde e 08 Outros), este estudo oferece uma fotografia atual do mundo do trabalho, com a missão de apoiar organizações a darem os próximos passos na construção de um futuro mais significativo para pessoas e empresas.
Casimiro Perez, responsável pela pesquisa e product owner do GPTW, conta que a pesquisa nos permitirá acompanhar as conquistas e apontar as principais oportunidades de melhoria. “Essa conscientização é essencial, visto que, as mudanças não são mais escolhas e, sim, obrigações”.
E como construir a empresa do futuro? Segundo Danilca Galdini, responsável pela pesquisa e Head de Insights do Grupo Cia de Talentos, projetar a organização do futuro é uma tarefa difícil e marcada por tentativa e erro, já que não existe um caminho certo – e muito menos um único. “O desafio na transformação organizacional não diz respeito apenas ao futuro, mas também ao presente. É preciso construir o futuro enquanto entregamos o presente. As empresas precisam ser ambidestras, ou seja, precisam aproveitar o mundo que foi (para o qual elas estão preparadas) e explorar o que está sendo construído”, acredita.
Os resultados da pesquisa apontam que há muita reflexão e pouca transformação.
Modelo de Negócio: Empresas do Futuro precisam ter modelos de negócio fluídos e com grande capacidade de adaptação.
| Sua empresa identificou uma grande oportunidade inovadora de negócio. Contudo, essa oportunidade acabaria se tornando uma ameaça para o negócio atual. Como você acredita que seria a reação da sua empresa? | Total |
| Acho improvável que minha empresa estaria disposta a uma mudança radical do core business, portanto deixaríamos a oportunidade passar. | 54% |
| Faria um investimento mínimo de baixo risco, sem considerar uma mudança no modelo de negócio a curto prazo. | 28% |
| Repensaria o modelo de negócios e se prepararia para uma grande mudança a curto prazo. | 18% |
Modelos de Trabalho: Empresas do Futuro oferecem estruturas organizacionais flexíveis, que privilegiam a autonomia, a leveza, a agilidade e o pertencimento.
| Chegou a hora de dar uma promoção a um de seus melhores funcionários. Contudo, em vez de um maior salário, ele diz que prefere ser reconhecido recebendo um período sabático de 3 meses para poder viajar o mundo, algo que ele sempre quis fazer. Como você acha que seria a reação da maioria dos gestores na sua empresa?
|
|
| Conversaria com a alta liderança da empresa | 69% |
| Negaria e ofereceria novamente a promoção. Porém, teria uma imagem negativa do funcionário | 15% |
| Negaria o pedido e cancelaria a promoção | 5% |
| Teria autonomia para liberar sabático e promoção | 5% |
Branding: Empresas do Futuro investem na construção de uma marca forte e na relação transparente com seus stakeholders.
| Chegou a seu conhecimento que um funcionário de alto escalão na sua empresa realizou algum tipo de comentário em público ofensivo a um determinado grupo (ex: mulheres, negros, LGBTs, idosos, migrantes, etc.). Qual é a atitude da sua empresa em relação ao funcionário? | |
| Nenhuma, cada pessoa tem a liberdade de expressar a sua opinião. | 11% |
| Adverte o funcionário internamente, sem demais consequências. | 50% |
| Afasta o funcionário por um período, até “a poeira baixar”. | 5% |
| Demite o funcionário imediatamente e reforça os valores da empresa publicamente. | 34% |
Equipes: Empresas do Futuro estabelecem processos e estruturas que promovem a inovação e a transformação, bem como assumem que as pessoas estão têm papel central neste cenário.
| Nas reuniões estratégicas da sua empresa, o tema Pessoas fica em qual ordem da agenda/de prioridade? | |
| É a primeira a ser discutida. | 22% |
| Meio da reunião. | 44% |
| É a última pauta a ser discutida, após o fechamento das principais decisões. | 17% |
| Somente em casos excepcionais, como demissões, acidentes de trabalho, processos trabalhistas, etc. | 17% |
Cultura de Aprendizado: Empresas do Futuro estimulam o protagonismo e colocam o aprendizado como responsabilidade de toda empresa.
| Suponha que sua empresa irá aplicar 10 treinamentos nos próximos meses. Qual seria a proporção esperada entre os seguintes tipos de treinamento?
|
|
| Técnico: habilidades e conhecimentos necessários para executar a função dentro da empresa. | 2,12 |
| Executivo: gestão de pessoas, ambiente de trabalho, comunicação. | 1,34 |
| Cognitivo: Lógica e raciocínio, resolução de problemas complexos. | 2,76 |
| Comportamental: diversidade, mediação, inteligência emocional, ética. | 3,78 |
Insights da pesquisa:
De acordo com a pesquisa, o foco atual está nas competências erradas: tanto para desenvolver funcionários quanto para reconhecer o bom trabalho, as empresas ainda dão valor às competências mais técnicas. Embora essas vão sempre continuar relevantes, elas possuem um tempo de vida cada vez mais curto. Tecnologias, ferramentas, métodos e processos mudam em um ritmo acelerado. Inúmeros estudos apontam que as competências mais procuradas no futuro estarão relacionadas à solução de problemas complexos, adaptabilidade e constante aprendizado – ou seja, habilidades cognitivas e comportamentais. Este ponto mostra o quanto as empresas ainda pensam no curto prazo: as competências técnicas preparam as pessoas para entregarem no aqui e agora.
Quando se fala em desenvolvimento / liderança, para 26% dos respondentes, tornam-se gestores aqueles que demonstraram liderança no papel exercido, mesmo quando não fazia parte da responsabilidade e para 23% o tempo de casa tem grande peso. Ao olharmos os dados considerando competências técnicas e de liderança, notamos que 54% escolheram alternativas relacionadas a habilidades técnicas como fator relevante para alguém tornar-se gestor e 46% selecionaram alternativas relacionadas a liderança como principal fator, o que pode ser preocupante. Um gestor deve, sim, ter excelência técnica, mas se este é o fator primordial na hora de decidir uma promoção, cria uma enorme quantidade de gestores despreparados para lidar com pessoas – o que destrói as relações de confiança entre colaboradores e organização.
Os símbolos de poder continuam muito fortes: em algumas empresas é a vaga privativa. Em outras, a sala enorme no último andar. Crachá diferente, áreas exclusivas, benefícios melhores, uniforme para os níveis operacionais… O fato é que principalmente a alta liderança ainda desfruta de benefícios que os funcionários, em geral, não têm. Às vezes de forma mais explícita, às vezes de forma velada, mas o que não muda é o fato de que as pessoas sempre percebem esses símbolos de privilégio, o que elimina qualquer tentativa de se criar uma cultura de alta confiança e protagonismo.
Diversidade e inclusão: quando falamos sobre a contratação de pessoas, ainda nos referimos quase exclusivamente ao recrutamento de pessoas jovens. A pesquisa aponta que não existe interesse em manter funcionários aposentados ou preparando-se para aposentar. Apenas 6% das empresas afirmam ter práticas que mostram que um funcionário aposentado pode continuar a fazer parte da força de trabalho. Por outro lado, temos visto iniciativas interessantes para manter os funcionários mais jovens por mais tempo nas empresas. Outro ponto importante de se observar é o gap entre desejo e realidade: 47% das empresas acreditam que uma pessoa abertamente trans poderia assumir o cargo de presidente sem problema algum, porém, estudos apontam que mais de 90% da população trans encontra-se excluída do mercado de trabalho formal. Executivos e executivas trans no Brasil podem ser literalmente contados nos dedos.
Essa pesquisa será realizada anualmente, com o objetivo de acompanhar a evolução das empresas ano a ano.
