Colaboração, agilidade e inovação – o perfil do trainee 4.0

Não dá mais para se perder muito tempo testando a viabilidade de um projeto, é preciso agilidade

Quando falo com algumas pessoas sobre o Programa Global de Trainee da Vale, que lançamos este mês, ouço perguntas como: “Vocês querem atrair jovens engenheiros para serem gerentes em quanto tempo?”. Minha resposta às vezes surpreende as pessoas, mas a verdade é que não queremos necessariamente contratar jovens. E não precisam ser engenheiros. E não estamos garantindo que eles serão gerentes. Esse é o perfil dos programas de trainee de antigamente. O que nós queremos é contratar talentos que serão os profissionais da era da Indústria 4.0, aquela que já está se tornando uma realidade em várias empresas, inclusive na Vale.

Um dos principais projetos da Indústria 4.0 na Vale é o Centro de Operações Integradas (COI), que foi inaugurado no ano passado em Belo Horizonte e tem potencial de ganho anual de bilhões de dólares. Trata-se de uma estrutura que integra todas as áreas da cadeira de minério de ferro, que é extremamente complexa: inclui minas em três estados do Brasil, usinas de beneficiamento de minério e de pelotização, ferrovias, portos, cerca de 300 navios e centros de distribuição na Ásia. Para que essa estrutura funcione há um ingrediente fundamental: a colaboração.

Se os responsáveis por cada etapa dessa cadeia não quisessem ou não soubessem como colaborar uns com os outros nem todo o investimento do mundo teria feito o COI funcionar. Porque a Indústria 4.0 vai além da tecnologia pura e simples. Ela exige também novos modelos de trabalho.

Durante muito tempo – como nos programas de trainees antigos – o mercado valorizou o saber técnico. O profissional era “orientado para resultados”. Era o engenheiro de quem se esperava que resolvesse tudo sozinho, que estava ancorado no conhecimento instalado. O exemplo do COI mostra que o especialista pode até fazer um ótimo trabalho em sua área, mas se ele não colaborar com o resto da cadeia não trará o resultado de que a empresa precisa. Hoje é necessário “quebrar os silos”, para usar um jargão atual.

O saber técnico continua sendo importante – e sempre será –, mas o profissional do momento deve ser orientado para o aprendizado. Porque o conhecimento está se renovando de forma cada vez mais rápida ao ponto que ele passa a ser mais apoiado na intuição do que na teoria. É por isso que no Programa Global de Trainee não restringimos a formação acadêmica. O profissional da Indústria 4.0 é multidisciplinar, de mente aberta. As soluções não estão mais em um conhecimento único. Elas podem estar em qualquer lugar, inclusive na experiência de vida de cada um.

Aí entra também a questão da diversidade. Da mesma forma que aceitamos egressos de todos os cursos e não limitamos a idade máxima para os participantes, adoraríamos ver diversidade de gênero, conhecimento, ambiente social entre os nossos trainees.

Essa velocidade que faz o conhecimento se renovar rapidamente pode ser inquietante para os profissionais mais antigos. Tem pessoas que apresentam resultados muito bons: os “high professionals”. Por conta da base teórica que possuem, tornam-se referências em suas áreas. Mas quando veem algo disruptivo tendem a reagir de forma a manter o status quo. E para se manterem vivas as empresas precisam se reinventar.

É claro que os resultados continuam sendo importantes, mas agora temos formas diferentes de gerar esse resultado. Um exemplo de mudança cultural desafiadora para as empresas é a aceitação do erro. A Indústria 4.0 atua na lógica da prototipagem. Não dá mais para se perder muito tempo testando a viabilidade de um projeto, é preciso agilidade: colocá-lo logo em prática por meio de um protótipo e ir aprendendo com os feedbacks gerados.  Os profissionais mais inovadores do mundo não teriam alcançado essa condição tendo medo de errar.

Os “high professionals” estão agora convivendo com os “high potentials”, que são mais flexíveis para lidar com as mudanças rápidas que acontecem e se adaptam facilmente a novas funções. Também são curiosos para buscar soluções fora do comum e têm boa capacidade analítica para cruzar dados e encontrar soluções. São inovadores e irão se tornar bons líderes, mas não necessariamente gerentes.

Na nova visão de carreira a hierarquia é mais horizontalizada e o trabalho ocorre em rede. Carreira passa a significar uma soma de experiências relevantes e não necessariamente promoções cargos de chefia. Essa mudança representa um grande desafio para as empresas de estrutura tradicional, ainda calcadas na velha ideia do que é reconhecimento.

Uma estrutura em rede traz elementos desconfortáveis para as gerações mais antigas, como a quebra do comando e controle e também uma aparente perda de poder. Para que a nova estrutura funcione esses elementos devem ser substituídos pela confiança, o estímulo à criatividade e o desenvolvimento do pensamento crítico.

Não há motivo de desespero para os profissionais mais experientes, aqueles que estão recebendo os que entram no mercado com a nova mentalidade. Primeiro porque eles também podem se reinventar. Afinal, nada nos limita além das nossas crenças.

Além disso, o mundo atual do trabalho deve atuar na lógica da abundância, diferente da velha lógica da escassez. Acreditava-se que para ter alguma coisa era preciso abrir mão do antigo. Quando o trainee chegava nas empresas era visto como alguém que seria gerente em pouco tempo e travaria a ascensão de um profissional que tinha mais tempo de empresa. Era a lógica da escassez se manifestando. As próprias organizações prometiam promoções para os recém-chegados. Mas hoje vemos uma situação de ganha-ganha. O profissional novo chega para ser um líder, renovar o antigo e com isso prorrogar sua permanência e a própria sobrevivência da empresa.

Da próxima vez que me perguntarem em quanto tempo quero que meus jovens engenheiros sejam gerentes vou dizer simplesmente: “Queremos atrair talentos e ponto. E queremos que exerçam sua liderança a partir do momento em que passarem por nossa porta”.

Por Marina Quental, diretora de Pessoas da Vale