No mercado americano, aprendi o que não fazer em atração e seleção de talentos, mas conheci ideias transformadoras para gestão de pessoas
Por Lúcia Mees – Gerente de Tecnologia & Pesquisa + Gente & Gestão da IPM
O futuro das empresas não é sobre tecnologia. É sobre gente: gente que inova para resolver dores da sociedade, constrói experiências memoráveis, e redefine o status quo. Com essa perspectiva, fica fácil entender por que o maior diferencial estratégico de uma empresa são suas pessoas. Ao menos foi isso que tomei como fato ao final de 2021, quando assumi o time de Gente da IPM, intercalado com atuação em Tecnologia e Inovação. Desde então, reconstruímos do zero nossa visão, estratégia, e processos. E hoje, olhando para trás, me traz um orgulho imenso saber que estamos entre os 5 melhores RHs do Brasil segundo o prêmio Gupy Destaca, na categoria Encantamento.
Vendo como começamos, nada disso era previsível. Já iniciamos remando contra os conceitos do mercado, pois assumi o desafio aos 24 anos. Para a maioria das empresas, era uma idade insuficiente para estar à frente de iniciativas de tamanha magnitude e impacto em uma empresa com mais de 700 colaboradores. Enquanto outros viam risco, a IPM viu garra para inovar e fazer diferente, trazendo inovação de algumas das principais empresas do mundo pelas quais passei. Talvez mais importante que tudo isso, fiz parte da corrida descabida dos estudantes internacionais de graduação nos EUA em busca de estágios, os chamados summers.
Lá, era normal e esperado se candidatar a centenas de empresas, viajar para outros estados para entrevistas que duravam um dia inteiro, e realizar testes que exigiam dias de dedicação. Tudo isso para terminar recebendo e-mails automáticos informando que a empresa não contratava estrangeiros, ou pior: ao terminar o estágio, sair sem nenhum feedback, ou 1-on-1 com o gestor. A memória dos processos mecânicos ficou para sempre, e contrastou com os casos de algumas empresas que, na outra ponta, eram exemplos na experiência dos colaboradores.
No mercado americano, aprendi o que não fazer em atração e seleção de talentos, mas conheci ideias transformadoras para gestão de pessoas, como treinamentos intensivos para ensinar em um mês “tudo” sobre fusões e aquisições, avaliações de estágio através de projetos que solucionavam dores reais da empresa, e o próprio processo seletivo para graduação em uma das 20 melhores universidades do mundo, a Duke, onde fiz minha graduação. Lá, por mais que seja um dos processos seletivos mais competitivos existentes, a regra é a “seleção holística”, que analisa toda a trajetória da pessoa de forma humana, próxima, e provê um feedback detalhado – e escrito à mão – para cada aprovado. É uma verdadeira oposição à seleção pelo desempenho em provas no Brasil. Com isso, trouxe para a IPM aquilo que nosso time teve a visão para imaginar e a determinação para implementar. Não investimos em tobogãs ou bar no escritório, mas mergulhamos de cabeça em entender como desenvolver experiências excelentes que, assim como o Spotify, nosso time decidisse renovar mês após mês.
Uma parte importante dos resultados alcançados vem da redefinição dos processos seletivos, mais que dobrando nossa capacidade de atrair e desenvolver uma alta densidade de talentos. Estruturamos funis de contratação específicas para cada área da empresa, mantendo o foco em encontrar pessoas motivadas por nossa cultura e propósito. As etapas, provas, e entrevistas foram estruturadas de forma estratégica para cada setor, com vagas de lideranças sendo avaliadas no apetite pela inovação tecnológica, por exemplo. Ao mesmo tempo, mantemos a humanização como base, enviando feedbacks personalizados e mantendo comunicação constante com candidatos. Assim, com processos com mais de 600 candidatos por vaga, estivemos trazendo mais de 30 pessoas por mês para a IPM, com uma retenção batendo nos 98% para as novas contratações.
Ao mesmo tempo em que criamos projetos novos na contratação, alçamos voos mais altos com iniciativa antigas como o Jovens Talentos, que realizamos há duas décadas. Nele, selecionamos jovens entre o Ensino Médio e Superior com bom raciocínio lógico e determinação, e os colocamos em uma pipeline de formação do zero em tecnologia, com foco na prática e avaliação para contratação em nosso time. Já formamos mais de 1000 pessoas, e em 2022 inovamos com conceitos do Vale do Silício em turmas de Customer Experience e palestras em tecnologias emergentes. E o impulsionamento de carreira não termina ali, pois muitos ex-participantes estão entre nossos principais líderes.
Em um processo de melhoria contínua para além do Jovens Talentos, desenhamos a jornada do colaborador na IPM por completo, de forma a criar um ambiente de engajamento e alta performance. Assim, reconstruímos o nosso onboarding, que define os 6 primeiros meses do colaborador na IPM e foca em criar vínculos verdadeiros, propagar nossa missão de transformar a gestão pública através da tecnologia, e promover um treinamento intensivo nos mesmos moldes dos bootcamps norte-americanos. E como o sucesso na IPM não depende só do domínio técnico, investimos na humanização e personalização criando a Mentoria IPM, onde cada novo colaborador passa a contar com um mentor experiente, totalizando mais de 300 sessões de mentoria em 6 meses. O resultado não poderia ser diferente: a satisfação bateu os 97% para a turma que iniciou conosco em Setembro, e segue em alta com a dedicação de 1h todo dia para novos treinamentos.
A virada de chave veio quando unimos em um mesmo objetivo RH, gestores, e colaboradores, criando ambientes de diálogo. Aqui, o RH surgiu como ponto focal no impulsionamento do time, instituindo tecnologias para pesquisas, feedbacks, e chat anônimo conosco, dialogando todo mês com quase 50 colaboradores que nos procuram. Neste processo, mantemos um alinhamento semanal de melhorias incrementais, conseguindo identificar com precisão onde e como agir, e trazendo novidades como benefícios flexíveis, projetos de saúde mental e nutrição, nova gestão de desempenho, programas de formação de líderes, e integrações mensais. O resultado não poderia ser diferente: tivemos um aumento de 7% na satisfação do time desde outubro, além de aumentos acima de 7,5% no engajamento da equipe.
Um ano depois de encarar esse desafio, vejo que o maior diferencial não foi o que fizemos – o que pode soar estranho pensando nos resultados alcançados. O que fez a diferença foi nossa mentalidade de inovação e experimentação, sem medo de errar, somado à atuação conjunta em tecnologia, inovação, e pessoas, com um RH integrado, presente. É isso que nos permite desenvolver o futuro trabalhando no presente. E esse futuro, como a gente já sabe, depende do foco nas pessoas.
