A Geração Z e os millenials, com idade inferior aos 35 anos, compõem o grupo que sofreu uma queda no engajamento
Fernando Cavalcanti, gestor, economista, sócio do NWGroup, vice-presidente do Nelson Wilians Advogados
Recentemente, a Gallup, empresa global de análise e consultoria, divulgou um estudo realizado com mais de 15 mil trabalhadores nos Estados Unidos, que aponta que cerca de 50% dos entrevistados se enquadram na definição “quiet quitting”.
O termo “quiet quitters”, ou “desistentes silenciosos”, passou a ser utilizado recentemente para definir, de forma direta e resumida, o ato de não se esforçar e fazer o mínimo necessário no trabalho, apenas para manter o emprego. Um cenário que não é tão desconhecido assim, uma vez que, recentemente, presenciamos a Great Resignation, onda de pedidos de demissão em massa, que chegou também no Brasil, especialmente nas áreas urbanas.
O estudo constatou, ainda, que a proporção de funcionários engajados se manteve 32% estável. Por outro lado, os que se encontravam desmotivados ou desengajados cresceu para 18%, mediante 17% no início deste ano. Mas, quais seriam as causas que levaram os profissionais a essa realidade?
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Observando essa queda desde o final de 2021, a Gallup ressaltou que os trabalhadores indicaram uma conexão menor com a missão da organização em que atuam, por exemplo. Além de sentirem menos clareza acerca do que a empresa esperava deles, incluindo a percepção da falta de oportunidades não apenas relacionadas ao aprendizado, mas, também, ao crescimento.
A Geração Z e os millenials, com idade inferior aos 35 anos, compõem o grupo que sofreu uma queda no engajamento. E, menos de 40% de jovens trabalhadores que não estão em um escritório cumprindo uma carga horária integral, sabem o que se espera deles no trabalho. É mais do que claro que o “quiet quitting é um sintoma da má gestão”, salientou a Gallup.
E, de fato, se trata de uma afirmativa cabível. Mas, não de uma realidade que começou a se instaurar agora. O mundo corporativo é composto por inúmeros perfis de profissionais, incluindo tanto os que estão em cargos de liderança, e tomada de decisões, quanto aos que estão nos demais cargos na operação de uma empresa.
Sempre se fizeram presentes aqueles que ambicionam ferozmente o crescimento e promoção e, também, os que avançam em seu ritmo mais ponderado e plácido. Cenário que se tornou mais complicado e competitivo com o período pandêmico, fator contribuinte para o estresse de muitos profissionais. Foram situações diversas, como as demissões em massa, por exemplo, que resultaram em uma pressão e, cada vez mais, exigências aos que, porventura, se mantiveram em suas posições.
É um cenário complexo. Mas, que precisa e tem alternativas para mudar. Hoje, inúmeras empresas com culturas organizacionais difíceis e inflexíveis ainda existem. No entanto, as discussões atuais incentivam a busca por caminhos flexíveis, trazendo referências de como um modelo saudável de liderança pode influenciar positivamente o crescimento não só de uma organização, mas, também, de seus profissionais.
Implementar um modelo de gestão humanizado é construir, dia a dia, uma nova cultura. São degraus que uma empresa deve se empenhar em avançar, para propiciar um ambiente de trabalho saudável, leve e engajador. É importante reconhecer que é um desafio reestruturar e construir uma nova cultura. Mas, que não é impossível.
Um dos primeiros passos é não negar que existe um problema, entender quais são as principais queixas de seus profissionais, como funciona o relacionamento entre as equipes (e, principalmente, com as lideranças), de modo geral, observar como funciona a dinâmica interna da organização. O negacionismo aqui não é um bom aliado.
Compreendendo a fundo quais são as dores da sua organização e dos profissionais que fazem parte dela, implemente práticas como feedbacks, por exemplo. É importante que todos entendam o propósito da organização e qual seu respectivo papel dentro desse objetivo. Assim, o profissional exercerá suas atividades de forma mais engajada e com uma clara visão de onde ele pode chegar. Quais e se suas perspectivas de crescimento existem dentro do negócio.
Invista, também, na comunicação interna. Possuir uma comunicação interna sólida é evitar ruídos de comunicação, dentro e fora da organização, propagando uma mensagem única e de compreensão coletiva. É imprescindível que essa comunicação seja sempre transparente e reafirme o compromisso da empresa com todos os profissionais.
Além das práticas mencionadas aqui, são diversos os métodos que podem ser adotados para contribuir na melhora do ambiente interno e que poderão fomentar, diretamente, o crescimento saudável do negócio e dos profissionais. O relacionamento interpessoal, a receptividade e o espaço para diálogo serão sempre os principais aliados nessa construção. Tenha sempre em mente:
“Dentro de uma empresa, nenhuma cultura é tão enraizada que não possa ser reestruturada. Avance um degrau de cada vez, se for preciso, recue dois ou três, o importante é reconhecer o problema e se engajar em busca da solução!”
