40% das organizações estão direcionando seus programas de treinamento para o fortalecimento da cultura corporativa.
Em um cenário corporativo marcado pela urgência de transformação digital e pela constante necessidade de inovação, organizações têm percebido que formar líderes capazes de desenvolver outros líderes tornou-se mais que uma vantagem competitiva, virou requisito para sustentabilidade dos negócios.
De acordo com o estudo global da Harvard Business Publishing, realizado com mais de 1 mil profissionais de RH e desenvolvimento de liderança em 15 países, 70% dos respondentes consideram “importante” ou “muito importante” que os líderes dominem uma gama mais ampla de comportamentos de liderança para enfrentar os desafios atuais. A pesquisa ainda revela que 40% das organizações estão direcionando seus programas de treinamento para o fortalecimento da cultura corporativa.
A prática representa uma mudança de paradigma na forma como as empresas estruturam seu pipeline de talentos e abordam o desenvolvimento executivo. “Esses dados refletem uma tendência clara: a complexidade atual dos negócios exige líderes multifacetados, capazes de desenvolver times e não apenas entregar resultados individuais” explica o especialista em negócios e tecnologia, CEO Advisor e autor do livro “Smart Skills”, Antonio Muniz.
Surpreendentemente, o estudo também apontou que apenas 53% dos entrevistados classificam seus líderes como “muito eficazes” e somente metade acredita que líderes recém-promovidos estão realmente prontos para suas novas funções, um indicativo preocupante de que ainda há um gap significativo entre o que se espera de uma liderança moderna e o preparo atual dos executivos.
Da competência técnica à multiplicação de talentos
Um dos principais obstáculos identificados é a transição que muitos profissionais enfrentam ao assumir cargos de liderança, especialmente em áreas técnicas. “Na tecnologia, frequentemente promovemos o melhor programador a líder, sem considerar se ele tem aptidão para desenvolver pessoas”, observa Antonio Muniz.
Para o especialista, essa é uma realidade que precisa mudar radicalmente. “O profissional que vai desenvolver software, tem como meta ser excelente na execução técnica. Quando passa a formar líderes, a função muda completamente – não é mais ser o melhor tecnicamente, mas ter ferramentas para ajudar a equipe a crescer em colaboração e capacidade técnica”, afirma.
A pesquisa da Harvard também aponta uma tendência emergente: a “escalabilidade” tornou-se o atributo mais procurado em programas de desenvolvimento de liderança, com 60% dos profissionais relatando planos para integrar IA em seus programas de treinamento. Essas ferramentas prometem personalizar a jornada de aprendizado e ampliar o acesso a conteúdos relevantes.
“A tecnologia permite que mais pessoas na organização tenham acesso a conteúdos adaptados às suas necessidades específicas de desenvolvimento. Isso democratiza o acesso ao conhecimento e amplia nossa capacidade de formar novos líderes em todos os níveis”, comenta Muniz.
4 mudanças de chave que transformam gestores em desenvolvedores de líderes
1. Medir o crescimento das pessoas, não apenas os resultados
A revolução começa pelo sistema de avaliação. “É necessário deixar claro que as pessoas não serão mais medidas apenas pela execução de atividades ou resultados técnicos, mas também pela capacidade de desenvolver novas lideranças”, explica Muniz.
Isso representa uma quebra de paradigma para muitos executivos. “O sucesso não é mais você obter o resultado por você, é você obter o resultado com as pessoas ao seu redor, e nem sempre isso é tangível”, destaca.
Em um cenário onde 60% dos profissionais de RH pesquisados pela Harvard Business Publishing dizem estar satisfeitos com seus programas de engajamento, há espaço significativo para melhorias na forma como aprimoramos as pessoas.
2. Responsabilidades proporcionais à hierarquia
Antonio explica que a responsabilidade pelo desenvolvimento de novos líderes aumenta proporcionalmente ao nível hierárquico. “Quem está na coordenação ainda vai ‘colocar a mão na massa’ em alguns momentos, mas não pode ficar o tempo todo executando e esquecer da equipe”, alerta.
Para cargos de gerência, superintendência e diretoria, a responsabilidade aumenta progressivamente. “Na diretoria ou C-level, formar lideranças torna-se a principal atribuição. Quanto mais alto o cargo, menor deve ser o tempo dedicado à execução e maior o tempo dedicado ao desenvolvimento de pessoas”, enfatiza.
3. Reconhecer o poder transformador de sua posição
O especialista destaca que buscar posições hierárquicas mais altas é legítimo para quem deseja ampliar seu impacto. “Uma pessoa com cargo de diretoria tem muito mais condição de impactar resultados, para o bem ou para o mal. Uma ‘canetada’ de alguém com cargo de diretoria tem impacto muito maior do que de um coordenador”, exemplifica.
Essa consciência deve vir acompanhada de responsabilidade: “Se você quer gerar mais impacto, é legítimo querer subir na hierarquia, mas você precisa, desde sempre, estimular em você o desejo genuíno de gerar líderes.”
4. Comece hoje a praticar o que quer ser amanhã
É necessário ressaltar que o desenvolvimento de habilidades de liderança não é prática exclusiva de executivos. “Você tem que praticar hoje o que quer construir na sua carreira amanhã. Mesmo um analista júnior pode começar desenvolvendo essa habilidade ao ajudar estagiários. A força de vontade em se tornar um líder de líderes precisa vir desde o início da carreira. Se você é sênior hoje, pode trabalhar tranquilamente desenvolvendo quem é pleno, júnior ou estagiário na sua equipe”, complementa.
Para o RH, um novo caminho a trilhar
Para os profissionais de recursos humanos, o desafio é claro: reinventar os programas de desenvolvimento de liderança para atender à necessidade de formar líderes que formam líderes. Essa abordagem requer:
Revisão dos processos de promoção, avaliando capacidades além das competências técnicas
Implementação de métricas que considerem o desenvolvimento de pessoas como indicador de sucesso
Programas de mentoria reversa e transversal que estimulem a troca de conhecimentos
Cultura organizacional que valorize e recompense o desenvolvimento de outros
“Estimular líderes de líderes é uma das maiores responsabilidades de executivos que desejam de verdade gerar resultados positivos em suas empresas. Por quê? Quando ajudamos pessoas a crescerem, elas estarão aptas a formar suas próprias equipes e gerar resultados muito maiores. É assim que se torna possível escalar negócios e alcançar o sucesso”, finaliza Antonio Muniz.
