Segundo Laura Salles, fundadora e CEO da PlurieBR, o equilíbrio entre mérito e diversidade acelera a inovação e impulsiona resultados financeiros.
A discussão sobre meritocracia no ambiente de trabalho ganhou novas camadas com a ascensão das práticas de diversidade, equidade, inclusão e pertencimento (DEIP). A crítica recorrente de que políticas inclusivas comprometeriam a excelência ou desconsiderariam o mérito individual tem sido amplamente refutada por estudos e experiências concretas em grandes organizações. O que começa a se consolidar é a compreensão de que mérito e diversidade não são conceitos opostos.
O termo meritocracia inclusiva, embora ainda não seja amplamente consolidado como um conceito técnico, tem sido utilizado por especialistas e organizações para descrever práticas que conciliam excelência e equidade.
Esse olhar parte do princípio de que nem todas as pessoas iniciam a corrida profissional do mesmo ponto. As trajetórias individuais são marcadas por diferentes contextos sociais, níveis de acesso e oportunidades. Por isso, a ideia de premiar apenas quem chega mais longe, sem considerar o ponto de partida, precisa ser revista.
Laura Salles, fundadora e CEO da PlurieBR, plataforma especializada em gestão de dados em tempo real sobre diversidade, equidade, inclusão e pertencimento (DEIP), reforça que é necessário analisar o desempenho com base nas trajetórias, e não apenas em resultados absolutos. “Uma pessoa que sai do dois e chega ao oito e meio pode ter feito um esforço maior do que outra que saiu do oito e foi ao nove. Mas, muitas vezes, só o número final é levado em conta”, pontua.
Construindo uma cultura de meritocracia inclusiva
Para implementar a meritocracia inclusiva, as empresas podem adotar práticas como:
Avaliações de desempenho equitativas: considerar o progresso individual em relação às oportunidades e recursos disponíveis, reconhecendo que trajetórias diferentes podem gerar contribuições igualmente valiosas;
Programas de mentoria e desenvolvimento: oferecer suporte personalizado para colaboradores de grupos sub-representados, facilitando seu crescimento profissional e integração na cultura organizacional;
Transparência nos critérios de promoção: definir e comunicar claramente os critérios para avanço na carreira, assegurando que todas as pessoas compreendam as expectativas e tenham igual acesso às oportunidades.
Um exemplo prático é o da McKinsey & Company, que revisou seus critérios de avaliação para considerar os diferentes contextos individuais e ampliou suas políticas de diversidade como parte da estratégia de gestão de desempenho. A empresa tem buscado reconhecer talentos de forma mais equitativa, conectando inclusão ao desempenho e à geração de valor.
Laura observa que a meritocracia tradicional, muitas vezes, falha ao ignorar as desigualdades estruturais presentes na sociedade. “É essencial que as empresas reconheçam essas disparidades e implementem estratégias que promovam um ambiente onde todas as pessoas possam performar e alcançar sucesso de maneira justa”, afirma.
Quando mérito e diversidade caminham juntos
A adoção da meritocracia inclusiva tem impacto direto tanto nos resultados financeiros quanto no ambiente organizacional. Um estudo da McKinsey & Company aponta que companhias com diversidade étnica e cultural em cargos de liderança têm 33% mais chances de superar concorrentes em termos de lucratividade. Já aquelas com equilíbrio de gênero na alta gestão apresentam 21% mais chances de obter resultados acima da média do setor.
Outro ponto essencial é a reformulação dos próprios indicadores de performance, para que deixem de ser meramente quantitativos e passem a capturar fatores contextuais. “Muitas empresas já estão revendo seus modelos de avaliação para incorporar esse tipo de análise, permitindo identificar talentos que antes eram invisibilizados por padrões rígidos. Esse movimento fortalece o desempenho coletivo e amplia a capacidade de inovação das equipes”, destaca Laura.
Ela ressalta ainda que, para além das ações internas, a meritocracia inclusiva exige uma mudança de mentalidade sobre o que significa ‘excelência’ nas empresas. “Quando falamos em alto desempenho, precisamos considerar o que cada pessoa passou para chegar até ali. Não se trata de facilitar o processo, mas sim de equilibrar o campo de jogo e garantir que todas as vozes tenham espaço para contribuir com consistência”, conclui.
