Meritocracia talvez seja um dos termos mais utilizados no mercado de trabalho, seja dentro das companhias e fora delas, na busca de novos talentos ou discussões sobre o tema. Está presente, inclusive, neste texto. Acredito, ainda, ser uma das principais ferramentas para retenção de talentos ou aumento da produtividade das equipes. Por definição, este termo está relacionado ao modelo de organização e premiação baseada em méritos pessoais. Evidentemente, não quero ser simplista sobre o mesmo, para não ter algum tipo de reprovação dos especialistas e vou me manter neste nível de entendimento.
Também não tenho a intenção que o texto seja uma crítica para as pessoas que não acreditam no modelo meritocrático, talvez por experiências de má utilização, tão pouco para os pensamentos que acreditam que pessoas ambiciosas são agressivas demais ou mesmo uma análise profunda sobre o tema. O pano de fundo que gostaria de dar ao texto está relacionado à forma de implementação e acompanhamento deste modelo e como podemos avaliar os riscos envolvidos, com o objetivo de maximizar o valor agregado para todos os envolvidos: acionista, empregados e sociedade.
O principal risco que devemos estar atentos sobre condução e gestão relacionados à meritocracia está ligado à efetividade e transparência das métricas e critérios utilizados para promover este modelo, evitando o conflito de interesses e a ineficiência operacional.
Talvez o cenário mais comum de se pensar em meritocracia esteja dentro do contexto comercial, na qual o profissional possui uma renda variável totalmente atrelada ao volume de vendas. Ou seja, quanto mais eficiente for o processo de vendas, maior será o retorno para o profissional. Relação justa entre Empresa e Empregado, pois conforme muitos concordam, toda estratégia é executada e dependente de pessoas.
Dentro do contexto comercial, podemos ver um cenário mais claro de implementar o modelo meritocrático, este apresentando riscos inerentes muito evidentes, auxiliando no direcionamento de quais controles se fazem necessários para evitar: Baixa Performance, Conflito de Interesses, Lavagem de Dinheiro, Fraudes, entre outros riscos que coloquem em risco a imagem da empresa ou do produto.
Evidentemente, que as vendas possuem, normalmente, alta correlação com as estratégias da companhia e precisam ter indicadores (Riscos e Performance) bem definidos para que tenhamos um contexto controlado para uma aplicação justa de bonificação. Desta forma, destaco a necessidade de uma abordagem “Top-Down” para um programa de gestão de riscos que tenha, sobretudo, muito patrocínio da alta administração e preocupação sobre a sustentabilidade dos negócios, estando acima de qualquer preocupação pessoal que o modelo meritocrático acaba fomentando. Em determinado momento da minha trajetória, eu encontrei o seguinte pensamento institucional: “Queremos receita, mas não qualquer receita. Queremos a receita sustentável e que seja bom para os clientes, a empresa e a sociedade.”, na qual acredito muito.
Um segundo contexto está relacionado aos departamentos (Back Office) que não possuem uma relação tão direta para a agregação de valor da companhia, mas certamente contribuem. Afinal de contas, temos tristes exemplos de perda de valor das empresas que não investiram em estruturas importantes de Compliance, Contabilidade ou Esteira de produção.
Este segundo contexto talvez seja o mais complicado de estabelecer um programa justo de meritocracia, sendo ainda mais necessário um debate exaustivo sobre cascateamento da estratégia da companhia e análise do “Como” será executado. Infelizmente, para os acostumados com o formato “Next-Next” (Fácil) de implementação, este processo necessita de investimentos e total atenção para evitarmos ter um plano de metas que cobre de forma subjetiva ou superficial a performance dos profissionais envolvidos.
Realizando um destaque para os riscos inerentes a este tema, é bem comum, mais do que deveria, encontrarmos programas de remuneração variável com um plano de metas que não destaca ou avalia os conflitos de interesses, não possuindo critérios claros e quantitativos de mensuração, falta de independência no processo de deliberação que, sobretudo, não conseguem avaliar se os resultados pessoais trazem retorno claro para a companhia. Neste cenário, as metas possuem grande chance de serem ruins e criarem diversas zonas de conforto, na qual pode transparecer um cenário incorreto para os administradores, sobre a capacidade produtiva da empresa. Não seria surpresa encontrarmos, de forma aleatória, metas que descrevem o “job description” da posição. Ou seja, é meritocrático fazer o que é o mínimo esperado?
A geração de valor é mais complexa do que se pode imaginar. Quem é empreendedor sabe do que estou falando, pois receber um salário ao final do mês independente do que seja entregue é muito confortável, ainda mais se as métricas que definem esse merecimento são mal dimensionadas ou avaliadas de forma conflitante. Por este motivo, a definição de indicadores de performance que recebam acompanhamento independente é de extrema importância, pois é muito difícil termos pessoas que declarem os problemas ou erros que possam gerar algum impacto pessoal. Em outros contextos, temos as “Delações Premiadas”. Ou seja, até para declarar os gaps ou riscos, você precisa oferecer benefícios (Não quero gerar polêmicas).
Na minha visão, podemos entender que no mundo corporativo a Meritocracia é uma ferramenta muito poderosa para criação de valor e de equipes de alta performance. Mas é preciso ter um cuidado para a forma de implementação, evitando os “Superusuários” que podem determinar de forma arbitrária quem merece mais ou menos. Ou seja, estruturas que criam demanda e oferta para si própria, que possam estar direcionadas para interesses pessoais e abafar problemas que tornam os resultados apresentados insustentáveis, seja por perseguição ou incentivo a esta forma de pensar.
Sem sombra de dúvidas temos opções que contornam todos estes desafios, conforme destaquei e outros que posso listar, mas que de forma isolada talvez não tenham o mesmo impacto. Exemplos: Programa de Gestão de Riscos Corporativos, Programa de Metas com Métricas Quantitativas e Qualitativas, Cascateamento do Plano Estratégico para o Nível Gerencial, Avaliação das Áreas de Controle ou Auditoria Interna sobre o Programa de Remuneração Variável, Colegiados para Deliberação sobre Bonificação, Comunicação Interna, Canal de Denúncia (este sendo totalmente independente da empresa, para que não tenhamos claros indícios de conflito de interesses), entre outros.
Por fim, este é um tema com muitos riscos inerentes, mas temos indícios de fatores de sucesso, que quando considerados podemos ter um modelo vencedor para geração de valor. De forma conclusiva e reforçando o pano de fundo deste texto, certa vez tive a oportunidade de presenciar um CEO, em uma apresentação de resultados do último trimestre, informando que na média todos superam as metas definidas, mas a empresa rentabilizou menos que seus pares de mercado e abaixo do esperado. O destaque maior ficou para a frase: “Parabéns a todos pelos resultados individuais! Superaram as metas! Mas, agora estou com um ótimo desafio de informar aos acionistas que a empresa não bateu a meta determinada por eles. Ou seja, como vou dizer que superamos as metas?”
Thiago Labliuk é Head of Innovation and News Products na Bravo GRC.
