Transformação corporativa e gestão de talentos: Uma visão estratégica
Por Octavio Milliet, CEO da xTree
O mundo corporativo passa por uma constante transformação – e isso está longe de ser novidade. Uma prática de gestão adotada há 5 anos, hoje, já se tornou praticamente obsoleta. A geração Z se depara com uma realidade diferente de décadas anteriores. E essas pessoas são, cada vez mais, as responsáveis por fazer os negócios acontecerem. Cabe então às empresas uma reflexão sobre como as transformações estão impactando seus negócios, que se dão de diferentes formas e ambientes.
Podemos considerar o caso das instituições financeiras, que navegavam em um oceano que foi profundamente mudado, por exemplo, pela chegada do Pix, que acaba de completar três anos e já faz parte da vida de quase 156 milhões de brasileiros, de acordo com o Banco Central. Essa movimentação praticamente extinguiu antigas práticas, como o uso de DOC ou TED, e alterou até mesmo a forma como são realizados simples pagamentos no cartão de crédito. Ou seja, houve uma grande disrupção na forma de se fazer pagamentos, impulsionado por tecnologia e mudança de comportamento do consumidor. Muitas instituições foram impactadas por isso e este é só o começo. É um exemplo vivo e latente de como a necessidade de transformação pode ser uma ‘ameaça’ constante, ou um celeiro de oportunidades, dependendo da forma como se vê. Exemplos como este não faltam.
Outro contexto que requer adaptação é a mudança geracional e de comportamento. São situações que alteram a dinâmica de gestão dos negócios com uma frequência cada vez maior, muito graças às transformações – especialmente as tecnológicas – em que vivemos.
Antes, era possível fazer um planejamento estratégico de 5 a 10 anos e a variação dessa jornada era muito menor. Hoje, as variáveis são enormes, o que exige uma diminuição da cadência do ciclo de revisão estratégica para se fazer mudanças e adaptações mais ágeis e eficazes.
O mais evidente fator causador dessa transformação acelerada, como dito, é a tecnologia. A nova era digital, a transformação dos negócios. Muito se discute sobre os setores que mais podem ser impactados pela IA, por exemplo. O que ela faz bem pode ser capaz de substituir o trabalho braçal em algum momento. Mas a habilidade humana, o conhecimento e o poder de transformação de cada um são inalcançáveis. É crucial que as organizações aperfeiçoem seus métodos de gestão para se manterem relevantes e alinhadas às tendências e às demandas do mercado.
Os líderes, por sua vez, precisam estar cada vez mais atentos aos contextos de mudança rápida, interna ou externamente, para adaptar de forma contínua a sua gestão diante desse ambiente fluido. E nisso se aplica a importância de estarem sempre absorvendo novos conhecimentos e entendendo novas práticas de gestão, com um olhar de fora para dentro. Por isso, proponho a você, executivo, uma reflexão e uma imersão sobre a aprendizagem estratégica, que conecta o aprendizado à aplicação prática do conhecimento ao negócio e sai de uma lógica de treinamento de indivíduos para uma ideia de evolução conjunta dos executivos com foco em melhoria da empresa.
Este conceito é amparado em seis pilares: o primeiro é o diagnóstico e entendimento de oportunidades de melhoria de gestão da empresa – onde conhecemos a dor, o problema a ser resolvido. O segundo, a curadoria e customização do conhecimento que precisa ser absorvido para a realidade específica de cada organização. Em seguida, a absorção de conhecimento em si, pelo time de liderança da empresa, ou seja, as melhores práticas de gestão do mundo que já foram comprovadas por outras empresas e que são capazes de serem implementadas e conectadas ao desafio específico do seu negócio. Quarto, conectar à realidade de sua empresa. Em quinto, a aplicação prática, estágio fundamental onde a companhia efetivamente aplica e implementa melhorias. E, por fim, mensuração dessa evolução.
Trata-se de uma abordagem que desafia o modelo de consultoria de gestão de empresas tradicional. Na aprendizagem estratégica, o conhecimento precisa ser um ativo enraizado na empresa – e não de um consultor externo. As organizações que geram e absorvem novos conhecimentos e internalizam isso de uma forma inteligente e orgânica estão se destacando, e não aquelas que têm um conhecimento delegado ou externalizado.
Uma pesquisa feita pelo Professor Boris Groysberg, da Harvard Business School, publicada em seu best seller “Chasing Stars” (em português “Perseguindo Estrelas”) mostra que empresas que não possuem uma cultura de aprendizado têm 43% a mais de turnover do que as empresas que investem no conhecimento dos seus talentos. Se considerarmos que o custo total de turnover nas empresas nos EUA foi de aproximadamente US$ 680 bilhões em 2020, fica evidente que muito dinheiro pode ser economizado pelas empresas e poucas estão fazendo esta conta.
Nas conversas com os executivos das principais empresas brasileiras, observa-se que essa percepção é muito bem recebida. É como se alguém falasse aquilo que era difícil de tangibilizar. Uma solução que passa longe de ser milagrosa, mas sim técnica, que vai no ponto de dor nas empresas. E esse é o principal ponto que difere o aprendizado estratégico da ideia arcaica de treinamento: a aplicação do aprendizado ao negócio na prática, com curadoria de grandes pensadores e referências de gestão no mundo.
Uma curiosidade: quando olhamos para a etimologia da palavra talento, do grego, seu significado é “quantia de dinheiro”. Ou seja, quando se fala de gestão e conhecimento de pessoas, estamos falando sobre alocação de capital. Se um time se mantém relevante, é como se a empresa tivesse investido na modernização de uma máquina que vai gerar maior eficiência na produtividade. No fundo, são pessoas que, coletivamente, melhoram o negócio. Se pessoas mudam o mundo, a visão das empresas deve ser, sempre, mudar as pessoas e torná-las ainda mais capazes de resolver os problemas onde trabalham.
As práticas de gestão são, justamente, desenvolvidas e melhoradas para considerar esse ambiente de maior cadência e constante transformação. Como exemplo dessa realidade está a disseminação das metodologias ágeis, ou seja, ser mais veloz num ambiente que requer mais agilidade e reformular práticas que talvez estejam muito lentas para um ambiente mais competitivo de negócios. O mundo evolui e as práticas de gestão precisam acompanhar esse cenário. Quem não acompanhar, não tiver a capacidade de atualização e aprendizado contínuo, vai ficar para trás. É como em uma maratona: se o atleta líder começa a perder velocidade, ele será ultrapassado. E se ele não estiver realmente preparado, irá parar no meio da corrida.
A história mostra que todas as empresas, um dia, acabam. É como o ciclo da vida, onde se nasce, cresce, atinge o auge, decai e chega ao fim.
Desafio você a pensar rapidamente em 20 ou 30 empresas “cinquentonas” no Brasil. É difícil. Mas as empresas que têm a capacidade de continuamente prosperar conseguem prolongar esse ciclo: nascem, crescem, se desenvolvem e, antes de entrar na queda, se reinventam e ganham desenvolvimento, um novo impulso, uma nova aspiração. E esse processo está ligado ao conhecimento. Então, é preciso pensar no que mudar, continuamente, para não se deixar cair no mesmo ciclo negativo de muitas empresas que conhecemos.
É como diz a canção: “o que há algum tempo era novo, jovem, hoje é antigo… E precisamos todos rejuvenescer”.
