Como alinhar remuneração executiva ao impacto estratégico? Entenda os pilares e os riscos de errar nesse processo decisivo para a liderança corporativa.
Por Diego Rondon, CEO e cofundador da e-volve.one
A remuneração de executivos tem sido tema recorrente nos conselhos dos quais participo — e, com frequência crescente, sou procurado por outros conselhos para aprofundar esse debate. Não se trata apenas de quanto pagar, mas, principalmente, do que está sendo efetivamente remunerado e se a estrutura atual está alinhada ao valor que se espera da liderança sênior.
A pergunta central parece simples, mas a resposta é complexa: qual é o valor real que um grupo de diretores e executivos gera para a organização? E como esse valor deve ser refletido na remuneração, tanto fixa quanto variável?
Tenho presenciado todo tipo de cenário: empresas de pequeno porte tentando replicar modelos de remuneração utilizados por gigantes globais, sem considerar o estágio de maturidade do negócio, estrutura societária ou momento de crescimento; companhias em processo de profissionalização aplicando regras uniformes para todos os executivos, como se riscos, responsabilidades e impactos fossem idênticos entre as áreas; e empresas de capital fechado adotando políticas de equity mais apropriadas a startups ou corporações listadas em bolsa, sem compreender completamente os efeitos de longo prazo.
Não existe uma fórmula única — e nem deveria existir. A remuneração executiva deve ser desenhada como uma estratégia de negócio: baseada no contexto, nos objetivos da organização e nos resultados esperados. Esse processo exige análise criteriosa, benchmarking realista, escuta ativa com os stakeholders e coragem para lidar com desconfortos. Afinal, remuneração fala sobre reconhecimento, mas também sobre cultura organizacional, política interna e visão de futuro.
Num cenário em que o capital intelectual é o ativo mais valioso de uma empresa, entender o que e como remunerar os executivos é fundamental para garantir a longevidade e competitividade do negócio. Empresas que acertam na calibragem conseguem atrair, engajar e reter líderes estratégicos. Já as que erram, correm o risco de perder seus melhores talentos — ou, pior ainda, manter executivos pouco alinhados e acomodados com o modelo atual.
Os três pilares de uma política de remuneração eficaz:
Clareza de metas: Os executivos precisam saber exatamente quais são os objetivos e como serão avaliados.
Alinhamento com a estratégia: A remuneração deve refletir o direcionamento estratégico da empresa, e não apenas indicadores financeiros isolados.
Diferenciação justa: Nem todas as áreas têm o mesmo impacto. É preciso reconhecer as diferenças com justiça e critérios claros.
E acima de tudo: é essencial que a política de remuneração seja revisada sempre que o negócio mudar — porque ele vai mudar.
Remuneração não é custo. É investimento. E, como todo investimento, requer critério, visão de longo prazo e compromisso com resultados. Esse debate não pode ser engessado ou reduzido a planilhas. Precisa ser conduzido com profundidade, caso a caso, empresa a empresa, conselho a conselho.
