O futuro chegou, precisamos de líderes engajadores

Por que desenvolver líderes engajadores é essencial para garantir o sucesso das empresas no momento atual

Todos sabemos que estamos vivendo um ritmo frenético de mudanças em todos os setores com tendências e cenários em transformação constante e grande competição entre as empresas. Inovar, ficar à frente das tendências é imperativo para a sobrevivência. Devido às inovações tecnológicas cada vez mais disruptivas, o momento atual está sendo caracterizado como VUCA – termo em inglês que significa volátil (volatile), incerto (uncertain), complexo (complex) e ambíguo (ambiguous).

Por este motivo a pressão e a cobrança por resultados é cada vez maior em um ambiente repleto de incertezas.  Além disso, uma geração mais jovem, os chamados millenials, chegou às empresas com um modelo mental totalmente novo, que tornou a tarefa de liderar pessoas ainda mais complexa..

As empresas precisam, então, ter em seus quadros, colaboradores engajados, motivados e cheio de energia para criar, buscar soluções inovadoras e navegar com eficácia nestes cenários turbulentos.

Colaboradores engajados trabalham com paixão e sentem uma conexão profunda com a empresa. Eles lideram inovações e mobilizam a empresa para seguir adiante. A empresa de consultoria Gallup afirma que pessoas altamente engajadas aumentam a satisfação do cliente, gerando um volume 20% maior de vendas. Além disso, colaboradores engajados apresentam desempenho 147% melhor.

Segundo a empresa de consultoria em recursos humanos Aon Hewitt “engajar funcionários será o desafio empresarial mais importante na próxima década e o ponto focal da gestão de talentos” (2014 Trends in Employee Engagement).

Porém, de acordo com estudos feitos sobre engajamento no local de trabalho no mundo todo, os resultados não são animadores. A empresa Gallup efetuou uma pesquisa em mais de 140 países entre 2011 e 2012, e constatou que a maior parte dos trabalhadores não está engajada.

De acordo com o State of the Global Report Workplace. Gallup, 2013,  apenas 13% das pessoas estão engajadas. 63% das pessoas são consideradas não engajadas, ou seja, apenas cumprem o esperado. Agem como sonâmbulas e investem tempo – não energia e paixão – no trabalho. E, pior ainda, 24% estão ativamente não engajadas, o que significa que não estão apenas insatisfeitas, elas se ocupam alardeando sua infelicidade. Todos os dias elas solapam as conquistas dos colaboradores engajados.

A Gallup acaba de divulgar uma pesquisa mais atual de engajamento global, que demonstrou uma muito pequena variação no quadro acima. Nesta última pesquisa, que abrange 155 países, a empresa divulgou que a média das porcentagens das pessoas engajadas no trabalho no mundo é de 15%. Ou seja, a situação mudou muito pouco em relação à pesquisa anterior.

Esses números variam muito de acordo com a região do globo e o Brasil tinha um melhor desempenho em engajamento mundial na época. Contudo, o melhor desempenho do Brasil em relação ao engajamento foi antes da recessão que assolou o país e, portanto, é bem provável que essas porcentagens tenham caído. De qualquer forma, segundo a Gallup, em nenhum país a proporção de pessoas engajadas no trabalho é maior do que 4 em 10.

Segundo a Gallup, os líderes são responsáveis por 70% da variação nos índices de engajamento de funcionários.

De acordo com John Bersin, fundador da empresa de consultoria de RH Bersin by Deloitt, o contrato empregador-empresa mudou. Os profissionais considerados talentos, tem cada vez mais poder de barganha, e a balança de poder mudou do empregador para o empregado. Isso coloca uma pressão muito grande nos líderes que estão sendo continuamente cobrados por reter e engajar pessoas que trabalhem com paixão e façam contribuições inovadoras e relevantes.

As empresas precisam construir uma cultura onde o engajamento de pessoas é prioridade estratégica. Isso inclui o envolvimento e o comprometimento dos líderes, sistemas que estimulem e meçam a atuação dos líderes e ações de desenvolvimento alinhadas a este objetivo.

Os líderes precisam estar cientes e serem estimulados a praticar os comportamentos que engajam pessoas, tais como:

  • Praticar comunicação consistente e constante – pessoalmente, por telefone ou por meios eletrônicos.

 

  • Conversar com as pessoas do seu time sobre trabalho e também sobre sua vida pessoal para construir relações verdadeiras.

 

  • Estimular um clima de confiança onde as pessoas se sintam seguras para conversar sobre qualquer tema e para experimentar coisas novas, desafiar processos vigentes e dar ideias. Perceber seus colaboradores como pessoas inteiras, com características únicas e diferentes entre si, e não apenas como pessoas que exercem uma função. Levar em consideração as diferenças entre as pessoas para motivar e engajar.

 

  • Fazer gestão de desempenho: comunicar com clareza as metas, as expectativas de resultados e prioridades e acompanham o desempenho dando feedback constantes. Não esperar para conversar apenas na reunião anual formal sobre desempenho. Desta forma as pessoas se sentem responsáveis pelos resultados (empowered) e percebem que há justiça no tratamento e que os melhores se destacam.Focar nos pontos fortes e talentos das pessoas e não nos seus pontos fracos pois assim as pessoas aprendem mais rápido, são mais produtivas e consequentemente ficam mais motivadas e engajadas.

Se considerarmos os jovens da geração dos millenials, ou seja, os nascidos entre 1980 e 1994, os comportamentos acima são essenciais. Eles buscam:

  • Propósito ao invés de lucro – mostram maior lealdade a líderes que colocam propósito à frente do sucesso financeiro do negócio;

 

  • Maior autonomia – mais tempo para desenvolver novos modelos de trabalho e aumentar suas habilidades. Desejam receber feedbacks constantes de parte dos seus líderes. Competências de líder coach são altamente relevantes.
  • Ter equilíbrio entre vida pessoal e profissional e maior flexibilidade podendo trabalhar de casa para serem mais produtivos, o que exige dos líderes uma atitude de maior confiança e menos controle.
  • Um ambiente onde haja interatividade, comunicação e colaboração. Gostam de poder opinar e serem ouvidos. Não apreciam estruturas hierarquizadas.

Neste contexto, líderes, mas do que nunca precisam ser gente e gostar de gente. De verdade. Terão que engajar os corações e não somente as mentes das pessoas para reter e motivar todos os que estão sob sua responsabilidade.

Líderes não nascem líderes. São desenvolvidos líderes, desde que queiram e estejam motivados a fazê-los. Nem todos estão dispostos a assumir esta missão. Se quiserem atrair e reter os melhores talentos, as empresas precisam contratar e desenvolver líderes dispostos a incorporar e demonstrar os comportamentos acima, dotando-os de informação e ferramentas para que possam cumprir o papel esperado de líderes engajadores.

É muito importante que as empresas de fato percebam que contratar e desenvolver líderes engajadores é vital para o seu sucesso e até para a sobrevivência nos dias de hoje. O nível de pessoas engajadas é baixo pois muitas empresas ainda não perceberam isto e seus líderes não sabem que comportamentos precisam adotar para engajar pessoas. A maior parte dos líderes atuais foi formada por líderes que viveram em uma época onde o engajamento de pessoas não era tão importante. Ele não tem exemplos de como atuar.

Como coach e consultora em desenvolvimento de líderes e times para empresas globais em diferentes países, posso afirmar com segurança que existe atualmente uma urgência em várias empresas globais relevantes em desenvolver uma cultura de engajamento e dar ferramentas a seus líderes para que se tornem líderes engajadores. Trabalhamos em vários projetos de alcance global sobre o tema.

Porém, não podemos deixar de observar que há ainda muitas empresas que ainda não perceberam a importância de criar uma cultura de engajamento.  Se não o fizerem, será muito difícil que seus líderes consigam dar conta de lidar com a complexidade do ambiente, a pressão por resultados e fazer as pessoas trabalharem motivadas dando tudo de si para que a empresa possa sobreviver e, sobretudo, ter sucesso neste ambiente incerto, volátil, complexo e ambíguo.

Por Claudia Cunha, Senior Consultant  –  Meta Executivos – Learning and Development

Fontes consultadas:

State of the Global Workplace 2017-Executive Summary – Gallup

State of the Global Workplace Report 2013 – Gallup

2014 Trends in Global Employee Engagement – AON Hewitt

Bersin, J, Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement. Delloit Review.

Issue 16: https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.htm