O propósito como motor para o futuro sustentável das organizações.
Por Caroline Pfeiffer Marinho, Vice-Presidente Global da Right Management, ManpowerGroup
Nas conversas sobre ESG e longevidade organizacional, somos levados a refletir sobre
o que é essencial no trabalho: o propósito. Durante o CONARH deste ano, onde tive o
privilégio de palestrar, ficou evidente que estamos em um momento de virada. O
propósito e a sustentabilidade já não são apenas conceitos atraentes; tornaram-se
fundamentais para o sucesso das organizações e para o futuro do trabalho.
Olhando para trás, percebemos como o trabalho sempre esteve ligado à nossa
identidade. Na Idade Média, o ofício de uma pessoa era praticamente determinado no
seu nascimento. Quem pertencia a uma casa de alfaiates, ou de ferreiros, seguiria
essa profissão. Era uma extensão da história familiar, da comunidade.
Com a Revolução Industrial, essa dinâmica se alterou; as pessoas começaram a
aprender sobre outros ofícios, muitas vezes dissociados de sua história familiar. Ainda
assim, dedicando-se comumente a essas novas profissões por toda a vida.
Hoje, vivemos uma era em que a flexibilidade e a reinvenção são as normas. Temos a
liberdade e a necessidade de escolher, mudar e redefinir carreiras diversas vezes. De
certa forma, isso pode parecer ainda mais dissociado de nossa identidade, mas
acredito ser o contrário. Estamos retornando à ideia de que o trabalho é uma extensão
de quem somos, mas agora com a autonomia de moldá-lo conforme o mundo ao
nosso redor e nossos valores evoluem.
Essa reconexão entre o trabalho e a vida pessoal é fundamental. Quando separamos
esses dois aspectos, perdemos de vista o propósito. E é ele que impulsiona o
engajamento, a satisfação, a maestria e, no fim, a vantagem competitiva e longevidade
das organizações. Ao participar do CONARH, percebi que a busca por esse equilíbrio é
central nas discussões sobre o futuro do trabalho.
É aí que entra em jogo a sustentabilidade, tanto humana quanto corporativa. O que
fazemos como profissionais impacta não só nossas vidas, mas também as de outras
pessoas e o próprio planeta.
As ações de ESG, portanto, não são passageiras; são o alicerce de uma nova cultura
organizacional. Elas refletem a compreensão de que o sucesso empresarial está
profundamente interligado ao impacto ambiental, social e de governança, operando
em um conjunto de valores éticos, morais, legais e regulatórios.
Até 2030, espera-se a criação de 13 milhões de empregos verdes no setor de energia
em todo o mundo. Somente nos Estados Unidos, 24 milhões de vagas devem ser de
empregos verdes, segundo o Fórum Econômico Mundial (WEF). No entanto, apenas um
em cada oito trabalhadores possui uma ou mais habilidades verdes, conforme
apontado pelo LinkedIn. Isso revela uma lacuna que precisa ser preenchida para
enfrentarmos os desafios de um trabalho mais equilibrado e sustentável.
Lembro-me de uma conversa que tive com meu avô, historiador da arte. Eu costumava
dizer que preferia os artistas renascentistas aos contemporâneos, que achava suas
obras mais bonitas e significativas. Ele, então, me disse: “você faz parte da arte
contemporânea, e talvez não enxergue beleza e significado por estar inserida nela”.
Esse pensamento me leva a refletir sobre o que chamo agora de “analfabetismo
verde”.
Estamos no meio de uma transformação verde, mas ainda não compreendemos plenamente o que precisamos saber para navegar pelas mudanças. Daqui a 20 anos, provavelmente nos questionaremos por que não investimos mais em aprender sobre as “competências verdes”, por que não desenvolvemos as habilidades necessárias para prosperar nesse cenário. É um momento importante para a educação
e o aprendizado, e devemos aproveitar essa oportunidade para preparar as atuais e as
futuras gerações para os desafios que estão por vir.
Afinal, a transição verde precisa ser justa. Nenhuma pessoa pode ser deixada para
trás. Nesse período de transformação é como se estivéssemos subindo uma escada e,
agora, estamos entre um degrau e outro, incertos sobre o que precisamos abandonar
para alcançar o próximo nível.
As empresas desempenham um papel fundamental nesse contexto: não podem mais
se limitar a oferecer trilhas de carreira tradicionais. Assim como os colaboradores não
podem se apegar a caminhos pré-definidos. As organizações precisam apoiar seus
trabalhadores na escolha de suas trajetórias de aprendizado, empoderando-os a tomar
decisões alinhadas com seus valores e propósitos, e, é claro, potencial e
competências existentes e a serem adquiridas.
Esse empoderamento, entretanto, deve vir acompanhado de uma liderança que
compreenda as necessidades de cada pessoa e que saiba como motivá-las durante a
transformação. As lideranças são as âncoras que mantêm o engajamento, a inclusão e
o bem-estar em meio às mudanças no trabalho e nas expectativas dos colaboradores.
No entanto, não podemos nos permitir concentrar apenas no curto prazo.
As transformações que realmente importam, aquelas que garantem a longevidade
organizacional, demandam tempo e planejamento. Educação, inclusão e inovação são
os pilares sobre os quais construiremos o futuro das empresas.
Precisamos aprender com o passado e, mais importante, devemos projetar o que
desejamos para o futuro, com um olhar curioso e crítico, sempre alinhado ao nosso
propósito. A longevidade organizacional, em última análise, depende da nossa
habilidade de inovar, incluir e evoluir, mantendo o propósito como bússola. É nossa
responsabilidade construir um futuro próspero e sustentável para todas as pessoas
