A capacidade de agir rápido e de modo decisivo é um diferencial competitivo também para um executivo de sucesso
O automobilismo é minha paixão. Sempre que tenho oportunidade, coloco o capacete e seguro firmo o volante. Ao contrário do que muitos possam pensar, minha performance nas pistas não depende só de mim, mas também da equipe de engenheiros que prepara e faz a manutenção do veículo. Além disso, eles são responsáveis pelos itens mais importantes: me manterem bem-informado sobre as condições da pista e o meu desempenho. Neste contexto, aprendi cinco lições valiosas que aprendi as pistas, mas que também são aplicáveis e relevantes para uma empresa internacional de TI.
- Não se trata apenas de velocidade
Não é incomum que um piloto pise fundo no acelerador, e mesmo assim não ganhe a corrida. Isso acontece porque eles perdem muita energia freando antes de cada curva. Andar sempre em velocidade máxima não te coloca em primeiro lugar. É preciso manter o veículo no trajeto ideal e com a velocidade certa.
Nos negócios, muitas pessoas se fixam na maximização do lucro. Mas ele é apenas um indicador. Sim, muitas organizações de grande porte tendem a se concentrar nos indicadores, esquecendo os objetivos iniciais que motivaram a criação deles. Quando o lucro despenca, a maioria dos gestores começa a cortar custos, que é o mais fácil a se fazer e porque investir em um projeto de longo prazo sem resultados garantidos faz as contas parecerem ainda mais sombrias. Então, eles abrem mão da trajetória ideal de desenvolvimento da empresa em função da velocidade (ou seja, o lucro). E, às vezes, reduzem os custos errados. Por exemplo, os restaurantes dependem da fidelidade dos clientes. Se os gerentes cortarem custos que agradam a eles, os clientes não voltarão mais e o restaurante entra em colapso.
Alguns pilotos são viciados em velocidade porque são dependentes de adrenalina. E alguns gerentes se orgulham de focar unicamente no indicador de lucro, pelo mesmo motivo, o vício. É um prazer tão intenso que, para evitar ser seduzido por ele, é preciso se concentrar em algo mais forte. Nas corridas, isso quer dizer focar na linha de chegada. Nos negócios, significa cumprir a missão da empresa.
- Um plano não é nada, estratégia é tudo
Dwight Eisenhower disse: “Ao me preparar para uma batalha, sempre acho que os planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável” – uma frase que costuma ser associada aos negócios. Nas corridas, o planejamento estratégico correto também é importante. Por exemplo, pode ser mais sensato não extrapolar os limites do carro nas provas de qualificação, com o objetivo de descobrir a rota ideal e encontrar a melhor posição inicial. A cobiçada pole position pode não ser a mais eficiente!
Além disso, os pilotos consideram que não existe uma “prova normal”. Eles estão sempre prontos para o inesperado. E, quando isso acontece, não pensam, apenas reagem: eles não podem se dar ao luxo de ponderar sua linha de ação enquanto o veículo está voando (às vezes, literalmente) pela pista.
A capacidade de agir rápido e de modo decisivo é um diferencial competitivo também para um executivo de sucesso. As mudanças dão força às equipes, mas também fazem das equipes fracas ainda mais fracas. Ao pensar como um piloto e estar sempre preparado para mudanças repentinas, as chances de evitar uma armadilha ou agarrar a oportunidade de abandonar os concorrentes só aumentam.
- Os dados são seus melhores amigos
Como um piloto pode saber se o desempenho dele é o ideal? Bem, a primeira maneira, e a mais direta, é correr, correr e correr novamente. Depois de centenas de voltas e dezenas de corridas sem sucesso, a rede neural oculta no crânio protegida pelo capacete ajustará progressivamente os parâmetros até chegar ao desempenho ideal. Mas existe uma forma mais rápida que envolve a ciência e o esforço consciente do piloto.
Hoje em dia, não é possível imaginar os esportes motorizados sem a telemetria. Os engenheiros coletam e processam uma grande quantia de dados durante cada prova e essas informações são utilizadas para avaliar a performance individual do piloto e para ajustar o carro para o melhor desempenho. Por exemplo, as leituras de movimentação do acelerador e do freio e do ângulo de direção.
Cada volta resulta em um conjunto de gráficos de parâmetros e uma série de tempos, com os quais podemos estimar os parâmetros ideais para cada seção da pista. As seções em que a aceleração foi pouca ou demais, onde era necessário frear mais ou menos, ou onde o volante não foi direcionado adequadamente, ficam visíveis quando comparado com os dados das várias voltas.
A dependência dos dados nos negócios é muito maior do que nas corridas. Decisões de liderança intuitivas são um luxo muito custoso no mundo corporativo e um dos motivos para tantas startups falirem. Não é possível reverter uma decisão tomada no início do ano fiscal, depois que as declarações de impostos já foram entregues. Em vez disso, as empresas bem-sucedidas têm divisões fortes de inteligência corporativa, que processam mais e mais dados e produzem cada vez mais conclusões e previsões.
- Trabalho em equipe
Em média, há 50 pessoas envolvidas com um único carro de Fórmula 1 durante o fim de semana da corrida. Para ser mais preciso, são 47 pessoas e esse número é regulamentado pelas normas. Cada mecânico e engenheiro sabem quando e onde eles devem estar. Os dedicados membros da equipe fazem a manutenção dos sistemas hidráulicos, eletrônicos e até a transmissão. Claro, o mais espetacular, o time de troca de pneus, também faz parte da equipe. O desempenho na corrida depende da habilidade do piloto e da capacidade coletiva dos engenheiros e mecânicos.
Os líderes empresariais são como pilotos. Sua participação pessoal no sucesso, na minha opinião, é de cerca de 50%. O resto depende da eficiência com que cada um dos outros membros da equipe faz seu trabalho e, no final, o resultado é definido por essa capacidade coletiva.
- O vencedor leva tudo
Não se engane: nós não estamos numa corrida só para participar. Nós corremos para ganhar. Vencer a corrida significa chegar à linha de chegada à frente da concorrência. O mesmo acontece nos negócios. Não se chega ao topo se mirar baixo. Na verdade, para ter sucesso, é preciso ter metas ainda mais altas pois, como nas pistas, o mundo dos negócios é um ambiente competitivo. No momento em que é dito para si mesmo: “Somos suficientemente bons como estamos”, você já perdeu, uma vez que sempre há um concorrente que não se acomoda e continua avançando. Nunca estabeleça metas que possam ser alcançadas facilmente. Defina seus objetivos de modo que seja preciso expandir além de sua capacidade atual.
Para resumir meu raciocínio, quero observar que essas conclusões podem não se aplicar a todos. A principal lição não envolve esses pontos específicos por si só, mas é sobre a paixão. Por meio da minha paixão pelo automobilismo, eu consigo refletir sobre o modo como estamos fazendo negócios e vice-versa. O pensamento estratégico também está fortemente enraizado no meu comportamento nas pistas. Não importa quem você é; um empresário ou um ambicioso auxiliar, se você tem paixão, é abençoado tanto quanto eu sou.
Por Alexander Moiseev, diretor de negócios da Kaspersky Lab
