Em um discurso para formandos de Harvard, o CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, desafiou os novos líderes empresariais
Considerando-se a economia e o mundo corporativo em desequilíbrio, a agilidade tornou-se importante indicador de sucesso – ainda que estudos mostrem que apenas pequena parcela da força de trabalho global é considerada muito ágil. Este artigo explora o conceito de agilidade: quem tem, quem não tem e o que as empresas podem fazer para conseguir isso.
Em um discurso para formandos de Harvard, o CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, desafiou não apenas os recém-formados da Ivy League, mas também novos líderes empresariais em todo o mundo, quando disse: “para manter a sociedade andando para frente, temos um desafio geracional – não basta só criar empregos, mas sim criar um sentido renovado de propósito”.
Os comentários de Zuckerberg fazem eco aos inúmeros estudos que mostram como os millenials buscam empregos que tragam um propósito e não apenas remuneração/salário. Se gerações passadas encontravam finalidade em suas atividades, hoje muitos trabalhadores sentem que seus empregos não têm muito sentido.
Recente pesquisa da Korn Ferry evidencia este quadro. Foi encontrada grande disparidade entre a forma como líderes mais experientes e os funcionários veem o propósito de suas empresas e as oportunidades oferecidas para que aquele objetivo seja atingido. Dito de outra forma, os funcionários entendem claramente quais são os seus objetivos nas empresas, mas não estão satisfeitos com a maneira como são avaliados para atingi-los.
Para este estudo, os pesquisadores avaliaram impressões de cerca de 1.000 profissionais sobre sete principais áreas de negócios de suas empresas e identificaram diferenças de percepção entre os pontos de vista da alta gestão e dos funcionários. Os dados mostram que, em nível global, a liderança sabe quais são “Missão e Visão” – ou seja, as aspirações da empresa, objetivos principais e permanentes, razão pela qual existe e o que representa – 11,6% mais positivamente do que seus funcionários. Da mesma forma, os termos de comprometimento – ou a medida que os indivíduos têm a oportunidade e estão motivados a contribuir plenamente com o sucesso atual e futuro da organização – os funcionários foram 14% mais negativos que a liderança.
Regionalmente, as discrepâncias entre as duas categorias foram ainda mais profundas na Ásia/Pacífico e mais alinhadas na América do Norte, enquanto na Europa, Oriente Médio e África, permaneceram no meio-termo; talvez um efeito cultural de cultura de gestão hierárquica e autoritária na Ásia/Pacífico versus estilos mais abertos e comunicativos na Europa, Oriente Médio, África e América do Norte.
A diferença na forma mais positiva com que as lideranças enxergam suas empresas sob tais métricas frente à visão de seus funcionários evidencia a necessidade de se ter uma liderança mais ágil. Com talento e cultura, dois importantes diferenciais competitivos para o sucesso das empresas, as lideranças ainda falham em um dos elementos mais básicos para a sobrevivência empresarial: manter os funcionários felizes.
Agora, os líderes dirão que têm uma missão impossível; eles nunca irão ganhar com os funcionários em termos de compensação, por exemplo. E isso, provavelmente, é verdade. Mas também é verdade que a natureza da liderança está mudando fundamentalmente e o simples gerenciamento de planilhas e e-mails não dão às organizações a agilidade que precisam com suas equipes no ambiente atual.
Existem certas verdades que são universais entre profissionais de diferentes gerações e características demográficas. Eles gostam de direção. Eles gostam de um plano de carreira. Eles gostam de ser recompensados pelo desempenho. Eles gostam de ter limites definidos. Nós caracterizamos quão bem as empresas executam essas práticas sob a rubrica de “Responsabilidade e Equidade”, ou o estabelecimento de um ambiente orientado para o desempenho, onde as pessoas assumem suas responsabilidades e são recompensadas de forma equitativa à sua contribuição real. Sob esta ótica, os funcionários veem o desempenho de suas empresas 12,2% mais negativamente do que a liderança. Isso pode ser porque, como Zuckerberg também já declarou, “tecnologia e automação estão eliminando muitos empregos. Muitas pessoas sentem-se desconectadas e deprimidas e estão procurando preencher um vazio”.
Uma das maneiras para se preencher esse vazio é desenvolver novas lideranças que sejam mais ágeis para envolver e encantar suas equipes.
Por Michael Distefano, CMO & COO da Korn Ferry na Ásia
Ilustração: Pixabay
