Gestão

RH e as novas estratégias de remuneração em tempos de crise

Nos momentos de expansão da economia as empresas fecham novos contratos e crescem suas operações inclusive contratando novos funcionários. O mercado de trabalho aquecido cria novas oportunidades para os profissionais negociarem aumentos salariais nas atuais empresas, e também junto à concorrência. A preocupação das empresas e áreas de recursos humanos se volta para atrair e manter os melhores profissionais para que estes superem as expectativas dos clientes através das entregas. Empreendedores e gestores de RH focam os programas diversos de remuneração para criar estratégias de recompensa que reconheçam e premiem o desempenho individual e em grupo. A riqueza cresce através do retorno dos investimentos privados e da criação de novos empregos por longos períodos, o consumo aumenta e todos estão felizes, até um dia que o cenário econômico muda, e a inflação, a recessão e o desemprego voltam ao noticiário. Ambos os momentos, expansão e recessão, exigem estratégias diferenciadas para manter se posicionado no mercado.

 

As estratégias de remuneração e as crises

 

Parece pouco romântico pensar que grandes oportunidades podem surgir em momentos de crise, mas sabemos que é verdade. A crise é uma oportunidade de se reinventar os negócios. Quando as empresas crescem o sucesso da operação camufla ineficiências de todos os tipos. Na crise qualquer redução percentual, de qualquer valor, somada a outras economias pode fazer diferença no final de um período de tempo. No campo das estratégias de remuneração e recompensa não é diferente. Então como as ferramentas de remuneração podem criar oportunidades para se buscar eficiência nas empresas nos momentos de crise? Onde focar esforços de ajustes nos momentos de crise?

 

Primeiro alvo: Repensar a premiação comercial

 

O programa de remuneração variável da área comercial será nosso primeiro alvo. Naturalmente nas épocas de crise todos estarão focados na redução dos custos, desperdícios e manutenção da receita ou da rentabilidade. Há duas oportunidades neste campo de trabalho seja para garantir a receita, seja para criar oportunidades para melhor qualificar esta receita, tornando a mais rentável.

 

A primeira é buscar novos indicadores de desempenho comercial, não para se pagar mais premiações, e sim para se adicionar indicadores que justifiquem os ganhos da equipe de vendas. Ou seja, para se pagar os mesmos valores de premiação, mais esforço seria exigido. Deixe de lado as premiações sobre um percentual do faturamento, imagine novos indicadores para avaliar o desempenho, junto a clientes novos, regiões não exploradas, conversão de propostas, e a qualidade da venda em si. Garantir a rentabilidade pode ser um deles.

 

Novos indicadores de desempenho para que mesmo?

 

O novo conjunto de indicadores certamente ajudará a empresa a estudar o seu desempenho de vendas dos últimos meses e anos, para inclusive decidir por manter o emprego apenas dos melhores vendedores, e cobrar fortemente melhor desempenho dos que não demonstraram bom histórico.

 

A opção dois seria revisar todo o plano de premiações, reestudar o potencial de ganho dos vendedores e incluir mais indicadores para que a equipe possa criar novos esforços para manter o ritmo de vendas e trabalhar para melhorar a qualidade do faturamento.

 

Posso reduzir a comissão e as premiações?

 

Atenção, alguns advogados dirão que não é possível mudar as regras de remuneração variável e reduzir a premiação. Estamos discutindo aqui uma oportunidade de manutenção dos ganhos, e dos empregos dos vendedores, vinculando tais ganhos aos novos indicadores econômicos e qualitativos para se avaliar se individualmente ou em grupo o desempenho da equipe comercial justifica o pagamento das premiações. Não estamos falando em reduzir premiações e sim adaptar o formato para o enfrentamento de um momento de crise.

 

Importante entender que qualquer modelo de premiação com arquitetura de indicadores de desempenho funcionando ao longo de três ou seis meses, que combina indicadores individuais e em equipe, ajuda e muito a empresa a selecionar os vendedores conforme as novas regras, criando se grupos e rankings de bons performadores, facilitando decisões futuras para a manutenção do emprego somente dos melhores.

 

Redução de custos e desperdícios com o programa de participação nos resultados (PLR)

 

Segundo as pesquisas da Remunerar cerca de 40% das empresas não têm este tipo de programa ainda implementado. Todas essas empresas têm a oportunidade de criar um programa simples de PLR, que engaje todos os funcionários igualmente para focar essencialmente os desperdícios acumulados e oriundos das épocas de “vacas gordas”. O programa de PLR deve focar neste caso as reduções de custos e despesas em geral, ou seja, indicadores mais que relevantes para um momento de crise, e que podem aliviar a pressão sobre o caixa da empresa. O programa de PLR homologado junto ao sindicato desobriga a empresa do recolhimento dos impostos sobre os valores pagos a título de PLR, outra oportunidade, politicamente interessante para se aproximar do sindicato dos empregados.

 

Renegocie com o sindicato a participação nos resultados (PLR)

 

Para as empresas cujos programas de PLR já funcionam há outra estratégia. A lógica de revisão de indicadores que comentamos acima também se aplica muito bem aqui, com alguns cuidados extras. O programa de participação nos lucros ou resultados é na maioria das vezes feito em conjunto com os funcionários e homologado junto ao sindicato dos trabalhadores. Quando temos um programa com indicadores muito focados em lucros, receitas, ganhos, num ano ruim de negócios, todos sabem que dificilmente haverá premiação. A oportunidade é negociar com comitê de funcionários e inclusive sindicato novos indicadores de desempenho para focar a eficiência, reduções de custos e despesas, ao invés dos lucros, que não acontecerão.

 

De maneira pragmática é melhor negociar novos indicadores e ter alguma chance de receber algo como PLR do que sepultar o programa por causa do cenário econômico, e ausência de lucro. Lembrando que existe quase uma infinidade de indicadores – numéricos e qualitativos – para se mensurar o sucesso de uma operação empresarial, além do lucro.

 

A atual lei que regula a PLR não define quais indicadores devem ser escolhidos para o programa, eles devem ser negociados internamente. Não há obrigatoriedade legal alguma que obrigue as empresas a fixaram o lucro (em percentual ou valores) como indicador maior do programa de PLR. Por este motivo preferimos e recomendamos chamar o programa de participação nos resultados.

 

Programa de bônus gerencial

 

Os mesmos indicadores de ganhos de eficiência, redução de desperdícios, custos e despesas podem ser adicionados ao programa de bônus para o nível gerencial. Novamente o pragmatismo econômico deve ser maior que as motivações políticas, especialmente quando se promove mudanças nas regras no meio do jogo. Embora ruídos de todos os tipos possam surgir, o fato é que o corpo de gestores e a liderança em geral são os reais agentes de mudança de uma corporação, para influenciar o sucesso ou insucesso, em momentos de crise ou expansão dos negócios.

 

O desejo de manutenção do poder de alguns líderes pode não combinar com a nova realidade econômica e saúde financeira da empresa como um todo. Não defendemos aqui extinguir o programa de bonificação, mas sim adaptá-lo à realidade econômica para se atravessar um momento mais crítico. Como na PLR, a mudança do foco dos indicadores pode direcionar todos os esforços para se preservar parte dos resultados esperados, ao invés de assumir que já no meio do ano não haverá motivos (e resultados) para se premiar.

 

Pesquisas salariais, sempre importantes

 

No mercado há diversas opções de acesso às pesquisas salariais, independente de metodologias, sofisticação tecnológica e segurança da fonte de dados, todas elas tentam mapear com maior ou menor precisão e alguma abrangência os padrões de remuneração praticados e benefícios concedidos para uma dada quantidade de cargos, de diversos níveis, segmentos e regiões. Mas como tornar a pesquisa salarial útil? A resposta é: Depende do momento econômico.

 

Nos momentos de crise, as pesquisas salariais também servem para avaliar o quanto a empresa paga acima ou abaixo do mercado em que contrata sua força de trabalho, com uma diferença, o foco agora é a “sobrevivência do negócio”, por conta do esfriamento da atividade econômica. Há uma variada sorte de análises que se pode fazer quando se possui dados de mercado, qualquer que seja a situação ou cenário de negócios. As pesquisas são úteis para orientar ajustes no custo da força de trabalho e eventualmente nas decisões sobre reduções de efetivo.

 

Na crise retenha (os melhores) profissionais chaves

 

Reduções de funcionários de forma generalizada podem provocar perdas de profissionais essenciais ou que dominam a tecnologia do negócio, sendo vitais para a empresa impulsionar os negócios no momento seguinte de crescimento do mercado.

 

A redução de funcionários com maiores salários também aproxima a empresa de outra armadilha. Se os salários são mais altos que o mercado, por que motivo a produtividade não cresceu? E se a empresa preservasse os altos salários criando novas formas de estimular o desempenho destes profissionais?

 

Instale a remuneração por competências, é simples e bastante prática

 

Um programa de desenvolvimento de carreira por competências sem burocracias pode guiar a empresa na construção de um ambiente de meritocracia e desempenho para tais profissionais que recebem acima do salário de mercado, ainda que este tipo de situação possa ter sido criado por aumentos reais sucessivos oriundos de convenções coletivos ao longo de anos. Não mensuramos aqui a perda de treinamento dos funcionários mais antigos e qualificados que ao serem demitidos levam consigo todo o conhecimento instalado de anos de experiência.

 

A produtividade e as pesquisas salariais

 

Pesquisas salariais fornecem subsídios para que as empresas possam fazer comparações sobre custo de mão de obra e produtividade. Para muitas empresas este tipo de mensuração é viável através do banco de dados da operação. Há benchmarks em praticamente todos os segmentos, número de empregados por aeronaves, número de reparos por mecânicos, horas produtivas versus horas disponíveis por funcionário, veículos vendidos por vendedor, enfim, para cada segmento há uma lógica de medição de produtividade, que deve ser repensada e usada neste momento.

 

Este tipo de análise ajuda as empresas na criação de programas estruturados de remuneração variável por indicadores que funcionam sincronizados ao ritmo de crescimento do volume de negócios por anos, e sempre conectados ao plano estratégico da empresa.

 

Massa salarial crescendo mais que a produtividade

 

Muitas empresas enfrentam atualmente percebem o descompasso do crescimento da massa salarial (e custos de mão de obra) frente à produtividade da operação quase estagnada. Aumentos salariais reais sucessivos conquistados pelos sindicatos e regras de remuneração variável simplistas (e não muito seguras) provocaram aumentos desproporcionais do custo de mão de obra. A boa notícia é que há estratégias para cada cenário econômico, lembrando que a chance de mudar e repensar o negócio acontece sempre do “muro para dentro” da empresa, do muro para fora não há controle, será sempre mais difícil.

 

Comunicação interna e transparência para engajar todos na crise

 

Comunicar notícias e dados desagradáveis sobre desempenho é sempre mais difícil do que dar notícia boa, isto todos sabemos. Esta lógica também serve para a empresa pensar em como posicionar a comunicação interna sobre os temas de recompensa e recursos humanos. O posicionamento do que comunicar, com qual frequência, em que formato, evita em última instância que a “radio-peão” nos corredores antecipe boas e más notícias. O sindicato também trabalha no espaço que a empresa deixa livre quando não se comunica de forma correta.

 

Tradicionalmente as empresas vão até o mercado e se relacionam – ou se esforçam – para criar uma boa imagem junto aos clientes, fornecedores e parceiros. A mesma atenção deve ser dispensada para o público interno, ainda que não se tenham sempre notícias agradáveis sobre os negócios.

 

Em momentos de crise, a transparência da corporação é colocada à prova podendo ser mais uma ferramenta de engajamento de todos para garantir a sobrevivência até o próximo ciclo de crescimento dos negócios.

 

Este artigo procurou criar oportunidades de reflexão sobre como empreendedores, executivos e gestores de recursos humanos podem reavaliar estratégias de remuneração e transformá-las em ferramentas de decisão sobre os negócios nos momentos de crise.

Perfil Marcelo6

Marcelo Samogin é diretor da Remunerar, consultoria especializada em remuneração estratégica e soluções de meritocracia. Atuou por 20 anos como profissional especialista em remuneração e executivo de RH nos segmentos de indústrias B2B e B2C, prestação de serviços e varejo de luxo. contato@remunerar.com.br

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