Desafios e reflexões na gestão contemporânea
Fernando Ladeira – VP da Falconi para soluções de Gestão de Pessoas
As médias lideranças nas empresas estão à beira do colapso. Não há pesquisas ou dados que confirmem isso, mas elas realmente estão. E, pensando bem, acredito que nem precise de estatísticas para fazer essa afirmação. A minha convicção advém das conversas que tenho com executivos da área de gestão.
Esse fenômeno não é novo, mas foi acelerado pela pandemia de Covid-19, assim como diversos outros fenômenos relacionados ao mundo do trabalho. As razões são variadas, mas destaco duas que, certamente, são as mais relevantes: a primeira refere-se à velocidade e ao volume de mudanças; a segunda concerne ao relacionamento desses profissionais com as lideranças seniores e seus respectivos times.
O primeiro fator é exógeno e comum a todos, variando conforme o segmento e indústria, sendo gerenciável até um certo ponto. De fato, a forma como as empresas reagem às mudanças diz muito sobre elas. Flexibilidade e agilidade nos processos e na tomada de decisões são essenciais para o sucesso e a sobrevivência das organizações em um mundo em constante transformação.
O segundo fator relaciona-se com a interação dessa média liderança com os níveis superior e inferior da “hierarquia”. Está vinculado às gerações que se sobrepõem nessas posições, mas vai além. E, atualmente, a responsabilidade pela entrega de resultados repousa majoritariamente na média gerência.
Recentemente, um artigo da BBC trouxe à tona essa realidade, classificando esses profissionais como aqueles pressionados pela liderança para cumprir metas de negócios, enquanto, ao mesmo tempo, lidam com subordinados que podem ter expectativas e necessidades distintas. “Esses gerentes intermediários enfrentam pressão tanto de executivos quanto de colegas de nível mais baixo, sentindo-se, muitas vezes, impotentes e mal preparados para atender às demandas de todos”, salientou a publicação britânica.
No que tange à “hierarquia”, os níveis superiores enfrentam um período que demanda ambidestria: como garantir resultados a curto prazo e transformar o negócio simultaneamente? Se observarmos as discussões entre executivos, 80% do tempo é dedicado à transformação, ao futuro. Então, os segundos e terceiros “níveis” acabam por assumir o ônus – muitas vezes, sem o suporte e patrocínio necessários.
Por outro lado, os times sob a gestão dessas médias lideranças, por uma série de razões, trazem à tona reflexões sobre equilíbrio entre vida e trabalho. Isso vai além de uma simples questão geracional. O tradicional modelo de vida, segmentado em estudo, trabalho e descanso, não se sustenta para uma população que viverá mais de 90 anos, seja financeira ou psicologicamente. Recomendo a leitura de “The 100 Year Life”.
Lazer, estudo e trabalho começam a coexistir em proporções variadas, mesclando-se. Isso significa que a ideia de “trabalhar até a exaustão” para depois “descansar” já não se aplica mais. E muitas empresas ainda não compreendem ou não sabem como lidar com essa nova realidade, rotulando-a pejorativamente de “mimimi”. Não é mero “mimimi”, e enfrentar fenômenos globais de comportamento requer adaptação, não resistência.
Nesse contexto, a média gerência é pressionada a entregar resultados consistentes e sustentáveis em um mundo em fluxo contínuo. Qual o resultado disso? Um colapso iminente. Qual a solução? Admito que ainda não tenho a resposta definitiva. Mas, sem dúvida, passará pelo cuidado, atenção e capacitação contínua desse grupo.