Por Luciana Gonçalves, diretora de Gente, Estratégia e Marketing da Algar Tech
Foi em 2019 quando decidimos mudar completamente a forma como medíamos a satisfação dos nossos clientes. Realizávamos pesquisas anuais, apenas com as lideranças e direcionadas a uma parcela de clientes-chave para a companhia. Até que decidimos implantar um novo modelo de gestão, com a aplicação da pesquisa NPS (Net Promoter Score) com toda a base e de maneira contínua, em cada um dos pontos de contato da jornada do cliente conosco. Para solucionar as questões críticas apontadas por eles, também definimos a instalação de um comitê e a realização de planos de ação, com prazos de execução. Com isso, a empresa conquistou um crescimento histórico de 90% no seu NPS em um ano e meio.
Com o sucesso dessa iniciativa, chegamos a um momento de reflexão: se a metodologia do NPS funcionou tão bem com os clientes, por que não funcionaria também com nossos colaboradores? Afinal, sendo uma empresa especializada em Customer Experience, por que não aproveitar toda a nossa expertise e tratar os nossos talentos como “clientes internos”? Não era difícil traçar um paralelo para aprimoramento contínuo das experiências de clientes e colaboradores. Ambos já estavam, inclusive, sob o guarda-chuva da mesma diretoria, o que tornava ainda mais fluida e natural essa integração.
Da mesma forma como fazíamos anteriormente com os clientes, os colaboradores também eram convidados a responder uma extensa pesquisa de satisfação enviada apenas uma vez ao ano. Esse formato não fazia com que eles se sentissem verdadeiramente ouvidos e nem refletia de maneira precisa as micro experiências da nossa gente nos diferentes momentos ao longo de um ano inteiro de trabalho. Outro desafio era que a área de Talentos Humanos acabava tendo em mãos uma quantidade massiva de dados para analisar de uma vez só, o que demandava muito tempo da equipe. Além disso, com a chegada da pandemia e o novo modelo de trabalho remoto, surgiu a dificuldade extra de mensurar o clima organizacional com periodicidades menores e as pessoas fisicamente distantes umas das outras.
A união de todos esses fatores levou à decisão de adotarmos o Total Experience, além da gestão da experiência dos clientes, iniciando em 2021 a implantação do eNPS (employee Net Promoter Score) com os colaboradores. Ainda seguindo os aprendizados que acumulamos com os clientes externos, mapearmos toda a jornada do colaborador dentro da companhia – desde o momento em que está participando de um processo seletivo até o processo de admissão, onboarding, suas experiências com a liderança, oportunidades de carreira e desenvolvimento, interface com os times de folha de pagamento e, por fim, a etapa de desligamento. Listamos esses marcos para que pudéssemos identificar exatamente como estava sendo a experiência em cada um desses pontos e, assim, ter uma visão muito mais clara de onde estavam os pontos críticos que precisávamos agir para corrigir.
Com a aplicação das pesquisas eNPS, o objetivo primordial é medir o nível de satisfação, lealdade e comprometimento dos colaboradores com a nossa marca. De modo bastante simples e intuitivo, eles são convidados a responder – nas diferentes etapas da sua jornada dentro da empresa – de 0 a 10, quanto recomendariam a Algar Tech para um amigo ou familiar como uma ótima empresa para se trabalhar. O processo, é claro, é 100% anônimo para que todos tenham total segurança e possam ser autênticos nas suas respostas, sem receio de qualquer represália.
Analisamos com máximo cuidado todas as notas e comentários detratores que aparecem na nossa pesquisa eNPS. Para revertê-los, estabelecemos planos de ação para cada um, envolvendo diferentes áreas da empresa, colocando prazos e responsáveis pelas melhorias. No recrutamento e seleção, por exemplo, fizemos um treinamento de reforço com 100% do time para aprimorar os retornos aos candidatos e a forma de condução dos processos. Já na admissão, realizamos a revisão dos conteúdos obrigatórios, colocando vídeos mais curtos.
A escolha de realizar as pesquisas de maneira contínua, e não anualmente, trouxe um ganho significativo de velocidade para pensarmos e executarmos ações efetivas, que fazem a diferença na vida daquele talento. Mas é claro que, ao mesmo tempo em que colhemos bons frutos, também temos que lidar com alguns desafios. Um dos principais é engajar e ganhar a confiança do colaborador, que precisa acreditar no processo, sentir segurança de que sua identidade não será revelada e que se trata de uma iniciativa genuína da empresa para promover mudanças positivas. Nesse ponto, já evoluímos bastante – e saímos de uma taxa inicial de resposta para a pesquisa de 20% para 40%, número que ainda estamos trabalhando para aumentar.
O segundo desafio, ainda mais complexo, é começar a conectar de fato os resultados obtidos do NPS do cliente com o eNPS feito com os colaboradores. Isso significa criar processos e indicadores que comprovem que promover uma boa experiência para o colaborador tem um reflexo direto na forma como ele executa seu trabalho e, como consequência, um impacto na satisfação do cliente final. Não é difícil perceber que está tudo conectado, mas conseguir mensurar como o eNPS reflete no NPS do cliente e vice-versa certamente é um grande passo e exige bastante maturidade organizacional.
Quando olhamos tanto para clientes externos quanto internos (nossos colaboradores), devemos nos lembrar de que as relações deles com a organização são contínuas e que eles precisam se sentir genuinamente ouvidos. Fazer isso de maneira sistematizada – e com foco nas soluções – é a única opção para qualquer empresa que realmente deseja encarar seus problemas de frente e comprometer-se verdadeiramente com a mudança, mesmo que ela nem sempre seja simples ou confortável. Como resultado, o melhor dos mundos: o encantamento e a retenção de ambos.
