Opinião

Visibilidade e medição nas políticas de incentivo

A gestão inteligente integrada inclui a criação de instrumentos de monitoramento em tempo real da concorrência

Para muitos nichos da indústria, a remuneração variável por performance pode e deve ser avaliada como uma inteligente decisão estratégica. Mas o fato é que sua aplicação é praticamente obrigatória em setores onde o ciclo de valor envolve capital humano intensivo e de diversificada granularidade.

Exemplo disto são aquelas utilities que mantêm grandes massas de funcionários e empresas prestadoras externas tercerizadas ou quarteirizadas.

As distribuidoras de TV a cabo, por exemplo, extraem suas receitas (e boa parte dos custos) a partir de modelos de marketing e comercial envolvendo equipes internas, além de empresas grandes, pequenas ou micro – às centenas – sob cuja tutela estão milhares de empregados ou autônomos que têm sua remuneração atrelada ao desempenho.

Em configurações de negócios tão fragmentadas e massivas emerge uma complexidade maior para o gerenciamento. Entram aí algumas condicionantes estruturais que são intrínsecas a todas as formas de remuneração variável, que se complicam em um ambiente competitivo mais dinâmico. Uma dessas condicionantes está na correta fixação de metas diante de um cenário de mudanças rápidas no ambiente macroeconômico e nas atitudes pontuais da concorrência.

Este e outros fatores impõem a capacidade de acompanhamento em tempo hábil das oscilações e tendências de mercado, sob o risco de que o cumprimento das metas estabelecidas ontem (e calculadas no dia a dia sem qualquer alteração ao longo do processo) redunde num grande fiasco na hora do balanço trimestral, diante das mudanças de cenário.

Outro fator extremamente crítico – e que também tem relação com o monitoramento de cenário – é a correta aquisição, conferência e análise dos incontáveis modelos de relatório gerados nos vários pontos granulares de campo, e que são essenciais para a correta apuração dos resultados.

Aliás, não só para a medição de resultados reais, mas também para a dosagem adequada de incentivos financeiros e não financeiros e o acompanhamento de seus efeitos na cadeia humana de produção direta e indireta.

Sem conhecer esta confluência de variáveis em particular, a gestão das compensações de performance tende a se perpetuar como uma espécie de autópsia, relativa ao que ocorreu durante um determinado período, com efeito apenas de constatação e de acerto de contas.

Por melhor e mais bem arquitetadas que sejam, as políticas de remuneração lastreadas pelo atingimento ou superação de metas podem se tornar um inibidor do crescimento se a noção de bom desempenho estiver dissociada da capacidade de mudanças. A política de compensação envolve desembolsos consideráveis e precisam ser analisadas do ponto de vista de seu ROI.

São grandes, porém, os desafios para a implantação de uma gestão dinâmica e responsiva diante da difícil visibilidade de todos os elementos da cadeia. Sem falar nos diversos processos com ciclos assíncronos de apontamento e longos ciclos de cálculo.

A medição das remunerações variáveis envolve a rastreabilidade de aspectos multidimensionais de dados nem sempre organizados e que precisam ser contemplados para se tornarem efetivamente úteis à orquestração dos elementos da performance.

Por exemplo: é comum haver no processo aplicações de pagamento que não suportam a conferência real, campo a campo, de relatórios de desempenho originados em nível de pessoal interno, de outsourcing e de prestadores independentes com vínculos contratuais de serviço diretos ou indiretos.

De um lado, esta falta de rastreabilidade e integração acarreta situações como  a de insatisfação da força produtiva (portanto, o oposto do incentivo) em função de contestações ou demoras na execução dos pagamentos.

Sem falar, é claro, na distribuição não equânime de benefícios, na medida em que não se pode aferir a relação entre o atingimento de uma meta e o real investimento humano ou gerencial empenhado pelo parceiro ou colaborador interno.

Em experiências concretas desenvolvidas nesses últimos 10 anos, grandes empresas brasileiras conseguiram reduzir drasticamente os custos de gestão das remunerações e melhorar o engajamento geral através da introdução de esteiras de informação uniformes e participativas.

Há muitos casos documentados de grandes organizações usuárias de remuneração variável que conseguiram aumentar em até 8% as taxas de lucro operacional e diminuir em 40% os tempos de administração do processo, além de eliminar em até 13% os erros de processamento nos planos de compensação.

Para atingir tais resultados, foi necessário aplicar inteligência analítica na criação de modelos de uniformização e gestão do fluxo de dados de produção envolvendo áreas como marketing, vendas, suporte, treinamento, contabilidade, RH e financeiro.

A gestão inteligente integrada inclui a criação de instrumentos de monitoramento em tempo real da concorrência (e do cenário externo em geral) para o constante ajustamento das metas e alinhamento das políticas de compensação em função de modelos competitivos realmente adaptativos.

Uma vez desenvolvidos os consoles de supervisão de gerenciamento da performance, torna-se viável também a descoberta de oportunidades de melhoria e ajustes na força produtiva através de treinamento, coaching e reciclagem de recursos.

Enfim, com a visibilidade, valoração e orquestração dos dados e sua conformação a uma estrutura de gestão dinâmica das remunerações variáveis, o administrador passa a controlar e medir de forma profunda a sua cadeia de produção interna e externa, utilizando informações prescritivas e preditivas.

Saímos assim da era da autópsia e da conformação a metas estanques, que, muitas vezes, induzem a corporação a uma atitude conformista, podendo funcionar até como um limitador da força participativa.

Por Fabian Figueroa, presidente da CIS Corporate

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